项目的质量与采购管理

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    项目的成本管理与风险管理固然重要，但是对于项目经理来说，同样不能忽视了在项目过程中的质量关于采购关。如果你的项目是生产一种新的产品，怎样让消费者乐意购买就变得十分重要了，很明显，人们不会掏钱买那些做工低劣、样式陈旧、颜色单调，而且价格昂贵的商品，所以，在项目管理中，就要严格把守质量关。

    同样地，我们都知道，任何一个项目的实施都需要一定的资源投入。对项目整个团队而言，这些资源包括人员、原材料、工具、设备、资金等等。资源的投入贯穿于整个项目实施过程中的各个阶段和活动，是项目经理得以顺利实施项目的重要保障。因此，在项目开始实施之前，项目的采购管理对项目经理来说同样不可忽视。实践证明，有效的项目采购管理，是项目成功的关键要素之一。

    质量管理有程序

    优秀的项目经理必须了解对于质量的管理不仅局限在质量本身，它应该包括质量规划、生产控制、验收控制、缺陷分析和消除以及编写质量计划和报告等为保证质量所需的一切工作。所以，真正的质量管理就是通过认真计划、采用合适的设备、经常性地检查追踪和及时纠正来鉴定和维护预期产品质量或工艺水平的一种系统。对于项目管理的全过程来说，质量管理就是在项目运行过程中，使项目按照原定的项目计划顺利实施而最终实现项目目标的过程。

    项目经理对项目质量的控制最终要由项目组成员贯彻到具体工作中去。因此，经常会遇到来自各方面甚至是彼此矛盾的要求。这些要求交织在一起成为项目组成员繁重的负担，往往需要通过加班和放弃休息日才能完成。这样，他们要在较长的时间内维护一定的工作积极性，就需要一种内在的动力。如果工作过于紧张而又缺乏动力，就会产生低效率和低质量，甚至产生消极的敌对情绪，故意降低质量水平。积极与消极之间常可产生完全相反的结果，给项目的进度和质量带来重大影响。

    精神鼓励和物质激励是常用的产生动力的来源。因此，项目经理对于那些工作质量高的集体和个人应用各种形式及时给予表彰，使他们的工作得到上级和其他成员的承认。对于那些文化素养高，更多追求精神满足的成员，更应注意精神鼓励。显然，这需要因人而异，比如对于收入较低的职工，物质激励常起到更大作用。在多数情况下，为了产生综合性的效果，往往同时采用物质激励加精神激励。

    除此之外，项目经理还应该适当的关注项目文化，因为它正在引起越来越多的人的关注。在良好的组织文化推动下，全体项目组成员共享同一目标，共同遵守统一的标准和规范，常会产生整体性的动力。现代科学技术发展，使得社会分工越来越细，某一个项目成员不能参加项目的全过程，而很可能是负责某一重复单调的操作。这样，对于自己工作的质量和整个项目质量的关系就不一定清楚了。当一个人认识不到自己工作的价值时，很容易产生失落感和沮丧感。强有力的组织文化可有效地避免这一问题的发生，比如，项目经理利用网络技术或者其它形式让每个项目组成员知道自己所从事工作的质量对整个项目质量的贡献和影响，使形式上似乎乏味的工作在内容上变得具有挑战性。一般来说，项目文化较强，项目的质量通常也较高。

    毋庸置疑的，项目质量不仅是对于项目经理与项目团队，甚至对于整个组织机构存在着很大的影响。项目的好坏反映了项目团队工作的水平和项目管理的成败。项目质量将直接影响项目经理、项目团队的名声和以后继续工作的可能性。因此作为项目经理实施项目的质量管理就显得必然且必须了。让我们来看看通用电气的韦尔奇是怎么做的。

    通用电气的总裁韦尔奇承认，最初他想当然地认为，经营策略可以带动员工自发达到更高的质量管理水平。但是这一点从来没有真正实现，质量的隐患造成了通用电气巨大的时间浪费。

    韦尔奇清楚，只有发动一场基于全公司员工支持的行动才能达到他的目标，那就是从实质上大幅度改进通用电气的产品和生产工序的质量。每个人都必须参与进来。

    1996年1月，在一次高级经理会议上，杰克·韦尔奇向500位高级主管宣布，该公司将在四年内成为一家六西格玛（一种质量管理方法）公司。这一论调被视为疯话，因为先驱者摩托罗拉公司用了十年时间才达到五点五西格玛，然而韦尔奇却这样做了。