认识你可能会犯的错(3)

    对于项目经理来说，正确的项目控制方法包括四个基本的步骤。它们分别是掌握最新情况；分析冲击；处理偏差和公布修改方案。

    1、掌握最新情况

    控制离不开信息，掌握最新情况的重点是，收集评价项目运作状况所必须的信息，然后将这些信息进行必要的公布和共享。

    2、分析冲击

    当收集到足够的信息时，接着需要项目经理应该进行以下三步工作：首先是比较，将计划结果与实际结果相比较，以便暴露偏差；其次确定原因，当发现问题的确存在时，要仔细找出其原因；最后是制作分析报告，结合上述情况，要准备分析和预测报告，推断未来一段时间内的发展趋势，其中要特别强调完成日期、完成效果和成本。

    3、处理偏差

    如果通过上述步骤，项目经理如果发现情况良好或者一切正常，就不需要采取进一步行动；如果比较下来情况不佳，就需要采取整改或预防性措施了。

    总体来说，有三种常用的方法：

    第一，不采取行动。这是因为问题不大，对项目的冲击很小，没有必要采取措施；或者是因为问题尚未明朗，还无法采取可行的措施。

    第二，修改计划。查验各项计划，在预定进度、人员、成本等内容上适当修改，以容纳问题。

    第三，调整计划。开始探讨变动的可能性，或许是增加进度表的时间，或者增加人员、增加经费等等。

    同时，有几个重要的原则项目经理要时刻记在心中：

    首先，不要反应过度。这也就是说，不要化小为大，过分张扬。出现问题很正常，不用大惊小怪，满城风雨。但同时记得，不要忽视问题，问题一般也不会自行消失，最后总是要解决它，但有时可以适当等待，等问题有明显倾向后再采取断然措施。

    其次，“检查后再修改”。这是基本的程序，也是为了确保有效性的重要环节。对问题的确认是否正确无误？所采取的措施是否合适？会不会因设计不当而导致新问题的产生？有关各方是否已达成共识？这些问题要心中有数，才不会“一波未平，一波又起”。

    4、公布修改方案

    公布修改后的计划与当初开始实施时公布原始计划的意义是一样的，并应发给同样的一些人。否则万一在哪一环节出现“我不知道！”之类的摩擦，肯定会让项目经理痛苦不堪。

    让我们来看看下面的这个案例，从中你也许会体会到些什么。

    一天，WAQ公司的总经理把托马斯叫进办公室，告诉他与他手下的小组要马上接手一个新的项目，这个项目已经经过客户和公司两方高层的确认了，最后要求完成的时间是2个月，也就是在12月29日之前必须完成，合同已经签署了。然后，总经理把客户传真过来的需求交给了托马斯。

    托马斯仔细地浏览了客户的需求，发现其中的很大一部分公司都已经有现成的程序可以满足。而只有构建一个更好的桌面系统，把应用集成到一个框架中是他们急需要做的。于是托马斯首先询问了客户对界面的需求，他们的回答是：需要简洁明快的桌面风格，并且Email给托马斯一张图片。值得庆幸的是，公司原有的界面就是这种风格，并不需要太大的修改。托马斯觉得这个项目问题不大，有望在2个月内完成。

    在项目开始前，托马斯大概做了一下近期的计划，首先它的项目小组要对桌面系统和用户交互方面进行一次深入的讨论，拿出一个让客户满意的方案；然后考虑采用哪些技术，并进行软件设计；最终进行编码实现。

    尽管时间紧迫，托马斯还是准备在3~4周之内，拿出用户交互设计的方案。这段时间中，他的小组不停地在开讨论会，大家提出了很多好的见解和近乎疯狂的想法，期间托马斯还参考了一些资料，讨论了要进行集成的应用程序，以及构建界面系统的方案。最终，托马斯制定了项目的计划和时间的安排。

    但是托马斯马上就发现，他的计划与现实有一些差距，首先他需要5个人，然而他的项目小组算上他仅仅只有4个，另外他还需要6周时间，可现在离客户最后的时间底线只有5周了。更糟糕的是，托马斯现在的人手已经分配到各个项目中去了。托马斯在项目讨论会上，向事业部经理提出了他的资源和时间问题。托马斯得到的回复是，时间不能改变了，感恩节加班，这样就有6周时间了；然后，公司同意把托马斯的一个小组成员史蒂夫从另外一个周期较长的项目调到托马斯的这个项目中来。