认识你可能会犯的错(5)

    ＊项目经理和他的小组不了解控制的目的，他们不了解监督和控制之间的差异。

    ＊计划和项目进度报告不一致。

    ＊项目经理和项目成员之间的交流，没有合适的定义。

    ＊项目经理只有职责，而没有正式的权力。

    1、项目控制目的

    许多项目经理不了解项目控制的目的，其实项目控制目的并不是挥舞棍棒来处分或惩罚有过失者。而是监督工作进度，及时采取正确的措施。我们必须强调的一点是控制不仅仅是监督和报告工作进度。许多项目中的控制仅意为给项目经理就当前状况写出几篇类似的文章，或用图表画线表示出项目进展了多少。很可能项目经理只是看看这些报告，然后将这些报告存档，这就是报告的最后归宿。因为有人让你写这些报告，报告就成了你的日常工作，而不是一项你很认真对待的活动。控制的严肃性在于对计划和计划实施的偏离后果进行评估。

    2、一致的计划和进度报告

    为了实施项目控制，你所制定的计划应支持项目控制。我们建议报告应该写在计划里，这样写出报告，也同时就是对计划进行了修改。但一般都不会是这样的，因为在制定计划的结构中，项目控制总是以巨大的行政负担的方式出现。这些计划总是长篇大论，但根本不包括可以有效地分析偏差的资料。传统的例子有大量的、五彩缤纷的带有成千上万项活动的网络工作，有时会出现在主管的办公室里。项目控制得不到支持，其原因如下：

    ＊难以判断在项目进行过程中一项活动延期完成的影响。

    ＊不可能测定出每个项目的生产率。

    ＊质量评定只能在最后一项活动完成之后才能进行，而这时又太迟了。

    理想的计划项目包括项目控制，向项目经理提供信息，使他们能够行使控制权。

    3、正规的交流

    很多项目经理容易犯的错误是否去认真地观查其工作人员的工作进展情况，他们了解工作人员的工作进展只是在咖啡机周围与他们交谈，但这种非系统的、非正式的监督是不够的，而且也得不到重视。

    在一个项目中，采用非正式对话有益无害，这种讨论方式有助于创造式的交流。但如果是进行项目控制，最有效的方法还是每隔一段时间里采用正式交换意见的形式。应该固定联系时间采用预先确定的形式。如果不这样的话，工作人员就会不遵重工作进展的检查，这样项目控制就失去了作用。

    4、具有权力的责任制

    尽管项目经理上述几个方面都做得不错，但如果项目经理没有与向他提供资源的基层组织同等的权力，他就不能控制这个项目。如果一个项目成员在项目经理和他的部门主管同时都、需要他时，这就发生了冲突，他应优先考虑谁？他肯定会选择他的部门主管，因为他的部门主管支付他工资，项目完成之后他还是得为他的部门主管工作。

    项目经理最终要为取得项目目标而负责，因此，必须赋予其相当的权力。具有领导魅力的项目经理将能从他的个性中获取一些权力，我们称之为个人才能。但是大部分的项目都是一般人来管理的，他们缺乏自然权力，所以必须赋予项目经理地位上的权力，这样控制项目的权力影响必定会反映在项目的组织机构中。

    谨防在项目执行中摔跟头

    我们已经说明了在确定一个项目时，项目经理有可能犯的错误，接着是在项目计划、项目组织和项目控制方面常见的错误。如果项目经理在具体的管理工作上失败了，就是专业能力再好也不足以保证项目能够成功。同样，如果没有专业能力，不管提供多少行政管理上的支持，也无济于事。要想项目成功，二者缺一不可。

    为结束这场关于项目中常见错误的讨论，我们还是一起考虑在下列项目工作中出现的问题。这些问题对特殊的专业原则来说，有其独特之处。这些问题是：

    ＊低估各种资源协调工作的复杂性。

    ＊改变计划和计划书，使项目失去控制。

    ＊项目活动还没有完成，还没有发给证书，就开始了其他的活动。

    ＊时间、造价和质量上的目标不平衡。