领导三字经之拉：果断提拔可用之人(16)

    因此说，如果你想要使公司保持高速发展，促进员工高速发展绝对是一条捷径。

    因事择人的术与道

    所谓因事择人，是指应以所设职位和工作的实际要求为标准，来选拔符合标准的各类人员。选取人的目的在于使其担当一定的职务，并能按照要求从事与该职务相对应的工作。

    要使工作圆满完成并卓有成效，首先要求在保证工作效率的前提条件下安排和设置职位，其次要求占据该职位的人员，应具备相应的知识和工作能力。因此，因事择人是实现人事匹配的基本要求，也是组织中人员配备的首要原则。

    柳传志认为因人设事是真正的以人为本，而传统意义上的因人设事多含贬义，但是他的理解是：人不到位，绝对不动，再热闹的行业也不进入。他进入投资领域后更强烈地感觉到，因人设事并非什么坏事。然而，因人设事却素来是中国式管理的一大忌讳，外界也曾因此质疑柳传志用人的术与道。

    柳传志说他是因事择人，赵令欢正式加入联想控股是2003年年初，那之前的半年，他和朱立南商量好了再开辟一个战场做并购投资，但一直没有合适人选。计划被雪藏了两年之后，赵令欢才得以走到台前。

    赵令欢在他正式加盟联想之前，已经拥有一定的知名度。第一次见面时，柳传志感觉他不是一般的人，复杂的事情他立刻就抓住头绪。但是，柳传志并没有马上起用赵令欢。这期间，赵令欢用了两到三年的时间赢得柳传志的信任。因为柳传志认为，从猜疑到信任有个过程，一上来就深信不疑，是找死的行为。

    房地产行业最热时，联想控股没有空降“职业经理人”贸然挺进，而是稳当地挑选时机将陈国栋推到台前，自领一班人马，树起商业地产的大旗。有人觉得柳传志决策迟缓，贻误了最佳时机。此外，掺杂私人情感的因人设事也是失误，其实，这说明别人对柳传志的用人法则还不够了解。

    联想控股旗下的新业务柳传志更加倾向于让谙熟联想企业文化与基本管理理念的联想“老人”摸索着做。柳传志认为，用人的风险最大。柳传志不讳言，“联想控股系”下每一块业务的诞生，莫不遵循着他本人“因人设事”的风格。

    融科智地的诞生也体现着这一投资原则。

    2002年6月，北京融科智地房地产开发公司成立，这是联想为进军房地产业而专门设立的全资子公司，公司的前身是联想科技园公司，主要承担物业的建设任务。柳传志曾表示，联想进军房地产的原因之一就是早期大规模建厂房时积累下一批建筑和房地产规划人才。而当房地产行业成为推动经济发展的支柱时，融科智地自然成为联想控股现金回流较好的子公司之一。

    曾被杨元庆尊称为“老师”的程天纵坚决反对因人设事。他做过五年惠普中国公司总裁，现任德州仪器亚太区总裁。程天纵认为：因人设事很危险，因为这个事、这个职位是专为某个人所设计的，可能非常适合他干，如果这个人有一天不在了，就没法去找一模一样的人了。因事设人，是使学历、年龄、特长一致的一类人，可以很容易相互取代，职位不会空缺，工作不会停顿。

    但是，柳传志的用人思维看似与现代管理哲学相悖，实则另有奥妙。按照中国式管理思维，人始终是核心要素。理实佳讯管理顾问公司咨询总监李福波则认为，通过人与事的优化配置与组合，实现人本管理、事得其人、人尽其用。以安置当事人为目的还是以公司未来利益为导向，这是评判因人设事、因事设人孰优孰劣的基本标准。

    在柳传志看，来企业就好比是舞台，人才是演员和主角。只要有才能的人能唱戏，愿意唱戏，他都会不遗余力地将台子搭起来，将舞台打造得得心应手。如果没有演艺超群的好演员，而是一群跑龙套的小角色，最好的台子也是白搭。所以有时候他愿意等待、守候，愿意去寻觅，直到等到中意的人，就会毫不犹豫地轰轰烈烈地大干起来。

    《联想风云》一书作者凌志军认为，如果因人设事概念成立的话，实际上不少大型跨国公司也有类似的做法。当年他采访微软，得知比尔·盖茨经常在全球寻找出类拔萃的人才，争取过来，委以重任，盖茨甚至会专门为这个人设立具体的部门。