领导三字经之拉：果断提拔可用之人(18)

    其次，让关键人才知道自己受重视。企业除了要知道他们是哪些人之外，同时也要让他们知道，企业是希望留住他们的，这样就和他们建立了一种承诺和心理上的契约。尤其在企业进行调整、转型与变革时，这一点相当重要。由于关键人才拥有专业的技能和丰富的经验，跳槽对他们来说也是轻而易举的，同时他们也常常是猎头们猎取的对象。因此，在任何时候，企业都要能保持更有效的沟通，要和这些关键员工建立承诺，让他们明确企业是需要他们的。

    再次，重视关键人才的意见。一家西方知名公司的CEO刚刚着手实行了一项革命性的新举措——部门经理要在每季度提交关于那些有影响力、需要加以肯定的职员的报告。这位CEO亲自与他们联系，感谢他们的贡献，并就公司如何提高效率向他们征求意见。通过这一过程，这位CEO不仅有效留住了关键人才，还得到了他们对公司持续发展提供的良好意见和大量的建议。

    第四，为关键人才提供发展和参与的机会。不少企业老板都抱怨，为什么现在的员工越来越不“忠诚”了？其实要建立员工与企业的“忠诚”，在于建立员工与企业的“认同”，而建立“认同”的根本，在于企业要为员工提供发展与参与的机会，对于企业的关键人才同样如此。如果企业通过有效的组织构造，让这些员工能共享企业战略、业务进程、产品质量、客户反馈与企业重大事件的信息，全方位参与业务决策，他们就会对企业越来越“忠诚”。

    最后，给关键人才精神激励。一般员工是为金钱而工作，而对这些关键人才，则要建立新的激励工具——使命，要让他们相信其工作的重要性，特别是当其他形式的稳定与保障不复存在时更是如此。例如，技术人员经常被自己的工作对一项精妙的终极产品所作的贡献而有效地激励着。

    名誉是专业职业中的主要源泉，获得名誉的机会也是重要的激励方式。专业人员依赖信誉，因此他们渴望为自己争名誉。实际上，名誉“财富”的积累不仅仅提供即刻的自我膨胀，同时也获得了公众声誉并能带来其他奖励，甚至别的工作机会。

    企业可以通过创造明星，提供广泛的公众认可及有形的奖励，褒奖创新者，将人员在自己的公司、部门外进行展示，并将员工纳入组织及专业人员网络来提高声誉，同时也能提高激励机制。

    能人也需要针对性使用

    每个员工总是有天才的一面，就看管理者是否有发现的眼睛和如何使用。中国古代大教育家孔子主张因材施教，事实上在管理实践中也需要因人而异。管理者对待不同的下属、不同的条件，要区别对待，充分发挥他们的优势。即使是能人，也需要针对性使用。

    1.表现比较好的人。一是用他的长处，使他用自己的实绩展示自我。二是用人才互补结构弥补他的短处，保证他的长处得以发挥。

    2.表现一般的人。给其在他人面前表现自己的机会，求得别人的信任和自己的心理平衡。也要注意鼓励他们用自己的行动证明自己的能力。

    3.表现较差的人。可以给他们略超过自己能力的任务，使他们得到成功体验，建立起“可以不比人差”的信心，同时注意肯定他们的长处，一点点调动起来。

    4.有能力、有经验、有头脑的人。可以采取以目标管理为主的方式。在目标、任务一定情况下，尽量让他们自己选择措施、方法和手段，自己控制自己的行为。还可适当扩大他们的自主权，给他们回旋的余地和发展的空间。

    5.能力较弱、经验较少、点子不多的人。可以采取以过程管理为主的方式。用规程、制度、纪律等控制他们的行为过程；可用传帮带的方式，使他们逐渐积累经验、提高能力。

    6.有能力的年轻人。可以给他们开拓性的、进取性的、有一定难度的工作。对有经验的中老年人，可以让他们做稳定性的、改进性的、完善性的工作。

    7.个性突出，缺点、弱点明显的能人。一是用长。长处显示出来了，弱点便容易得到克服。二是做好思想和情感沟通的工作。一年里谈几次话，肯定成绩、指出问题、沟通感情，使他们感到领导的关心和理解，自己也会兢兢业业。三是放开一点，采取忍的办法。不要老是盯住人家，而是给人家留有一定的余地，帮助也只是在大事上、在关键性的问题上。否则，被束缚住了手脚就很难有所作为。