领导三字经之拉：果断提拔可用之人(17)

    不能完全否定因人设事，也不能说因事设人就多么符合现代潮流。不管因人设事还是因事设人，关键看人与事是否为企业所需，是否符合公司的长远发展。

    不喜欢的人也要提拔

    管理需要理性。管理者如果不能正确对待自己的情感，在管理工作中被情绪所主导，那么管理工作就会进入误区，甚至是管理失效。尤其是在人员任用和提拔上，管理者一定要理智地按照德才标准进行选拔，如果符合晋升的标准，不喜欢的也要提拔。

    柯克和小沃森是老对手，伯肯斯托克则是柯克的心腹下属，IBM的上上下下都知道这些。柯克刚刚去世，所有人都认为伯肯斯托克在劫难逃。伯肯斯托克本人也这么认为，因此他破罐破摔，心想与其被小沃森赶跑，不如自己先辞职，这样还能够走得体面些。

    有一天，IBM的总裁小沃森正在办公室里，伯肯斯托克闯了进来，并大声嚷道：“我什么盼头都没有了！干着一份闲差，有什么意思？我不干了！”

    现在的小沃森与当年的老沃森一样，脾气都非常暴躁，如果一个部门经理这样无礼闯入，按照平时的习惯，他一定会毫无顾忌地让伯肯斯托克出去。但令人意外的是，小沃森不但没有发火，反而笑脸相迎。

    他知道，伯肯斯托克是一个难得的人才，比刚刚去世的柯克还要胜过一筹，留下来对公司有百利而无一害，虽然，他是柯克的下属，是柯克的好友，并且性格桀骜不驯。从这一点来看，小沃森不愧是用人的专家，他知道什么时候该发火，什么时候不该发火，对伯肯斯托克就属于后一种情形。

    小沃森对伯肯斯托克说：“如果你真的有能力，不仅在柯克手下能够很出色，在我和我父亲手下也照样能够成功。如果你认为我对你不公平，你可以走人，如果不是这样，那你就应该留下来，因为IBM需要你，这里有你发展的空间。”

    伯肯斯托克扪心自问，觉得小沃森没有对他不公平的地方，并没有像别人想象得那样柯克一死就收拾他。于是，伯肯斯托克留了下来。

    事实上，小沃森留下伯肯斯托克是极其正确的。小沃森在促使IBM从事计算机业务方面，曾受到公司高层的极力反对，只有伯肯斯托克全力支持他，正是有了伯肯斯托克与小沃森的共同努力，IBM才能度过重重难关，才有了今天辉煌。小沃森后来在回忆录中说：“挽留伯肯斯托克，是我最有成就的行动之一。”

    小沃森不仅留下而且还重用伯肯斯托克，在他执掌IBM帅印期间，他还提拔了一大批他不喜欢，但是具有真才实学的人。他后来回忆说：

    “我总是毫不犹豫地提拔我不喜欢的人，那些讨人喜欢的人，可以成为我一道外出垂钓的好友，但在管理中却帮不了我的忙，甚至给我设下陷阱；相反，那些爱挑毛病、语言尖刻、几乎令人讨厌的人，却精明能干，在工作上对我推心置腹，能够实实在在地帮助我，如果我把这样的人安排在自己身边，经常听取他们的意见，对自己是十分有利的。”

    管理者只有按照“由事到人”的思维轨迹去指导和制约用人抉择，才能在用人实践中做到以下几点：

    1.根据目标管理的需要，掂量和筛选自己面临的各种事情。

    2.为各种必须办的事情，物色最合适的人选。

    3.经过因“事”制宜、因“事”用人之后，凡是本地区、本单位紧缺的人才，立即通过各种渠道，采用多种方式，从外地区、外单位（甚至从外国）大胆引进。

    4.凡是本地区、本单位“多余”的人才，在征得本人同意之后，应根据其专业特长和素质条件，及时交流到最能扬其所长的地区和单位去工作，绝不能照顾使用或养而不用。

    绝对不能让能人离开

    微软老板比尔·盖茨曾开玩笑说，谁要是挖走了微软最重要的几十名员工，微软可能就完了。比尔·盖茨的话告诉了我们一个道理：企业是否能有效保留住关键人才，将是一个企业持续成长的前提，因为关键人才是一个企业最重要的战略资源，是企业价值的主要创造者。

    怎样留住关键人才呢？

    首先，要确认谁是关键人才。西方有一个著名的法则叫做“80/20”法则，在一个企业中，20%的员工创造了80%的价值。因此，明确这20%的员工是哪些人就相当的重要。如果管理者以同样的方式对待所有的员工，那这20%雇员中的不少人迟早会离去。