领导三字经之拖：激发暂时后进者(4)

    企业管理者应该善于推动团队进步，让团队成员跑起来。尤其是面对那些自觉性比较差的员工，一味地为他创造良好的软环境、去帮助他，对他不会产生丝毫的帮助。相反，应该让他感受到“大棒”的威胁，这样才能激发他们成长的动力。即便是自觉性强的员工也有满足、停滞、消沉的时候，也有依赖性。偶尔利用你的权威对他们进行威胁，会及时制止他们消极散漫的心态，帮助他们认清自我，激发他们发挥出自身的潜力，重新激发新的工作斗志。

    大家都听说过“望梅止渴”的典故：三国时曹操征张绣，行军时很长一段时间都找不到水喝，在大军军心动摇、疲惫不堪之时，曹操告诉他的军队，在前方不远处有一片梅林，到那就可以吃梅子止渴。大家一听，士气为之一振，结果既找到了水源，又完成了行军任务！

    曾经有一个男孩问迪斯尼创办人华特：“你画米老鼠吗？”听到这个问题，华特明确地回答：“不，不是我。”“那么你负责想所有的笑话和点子吗？”小男孩追问。“没有。这也不是我的工作。”华特接着回答。男孩百思不得其解，又问，“迪斯尼先生，你到底都做些什么啊？”华特笑了笑回答：“我就是一个充气筒，给每个人打打气，我猜，这就是我的工作。”

    华特揭示了企业管理者的真正角色：教练、老师，也可能是班长。企业管理者要能激励员工士气，传授员工经验，解决员工的问题，能令员工折服，必要时还得自己跳下来打仗。要让“有能力／有意愿”的人，死心塌地跟着主管打拼，并且激励“有能力／没意愿”的成员、提升“有意愿／没能力”的成员，这是团队领导者最大的挑战。“建立一个成功的团队”是团队领导者的核心职能。

    建立成功的团队，就需要领导者推动团队成员共同进步。张一凡的经验就是：以自己为榜样，促进集体进步。2002年，张一凡只是某百货公司一名普通的采购员。当时，百货公司员工经常可以看到他拎着重达几十公斤的物品送到食堂；为节省企业开支，负责公司采购的他经常利用上班前的时间自行到菜市场为食堂采购原料，为了价廉物美，他总是不辞辛苦，货比三家；出现急需物品，他总是随叫随到。他的表现被领导看到眼里，当年他就被评为公司优秀员工，并提拔为采购部经理。优秀员工的评选，公司领导人寄予这样的期望：通过挖掘普通职工身上的闪光点，用员工身边的先进典型事迹鞭策员工，弘扬勇于挑战自我、勇于战胜困难、敢于迎难而上的企业精神。在张一凡的带领下，采购部成为公司内最优秀的部门。

    张一凡的事例说明了身教大于言传。示范和榜样的力量是无穷的，但是很多管理者很困惑，我在处处传帮带呀，为什么部下的效率却越来越差。需要管理者反省的是，因为你的榜样已经演变成了事必躬亲，并且处处按照自己的操作过程来要求你的每一个下属，时间长了，什么事情你都干了，下属自然轻松地等着你来干。身教并不是自己一直要带着干下去，是阶段性的和创新性的。只有在有新工作时才需要加以示范、引导。在多数工作时间里，需要下属自主完成。通过亲身实践，他们才能成长。在员工提升能力过程中，企业管理者的主要工作就是推动他们，让他们跑起来。只有他们跑起来，企业的发展速度才能高起来。

    拉拉队的神奇作用

    社会心理学家研究发现，如果是完成同样的任务，单独完成赶不上在别人面前完成的效果，心理学家将这一现象称为“社会助长现象”。与此相反的现象，则称之为“社会干扰现象”，即有人在场或许多人在一起干，反而会抑制个人的活动强度，出现减量减质的现象。

    社会助长现象是心理学家特里普利特于1897年进行的一项实验研究中得出的结论。他让被试者在三种情况下，骑自行车完成25英里路程。第一种是单独骑自行车，第二种是有人跑步陪同，第三种是与其他骑车人同时骑行。结果表明，单独进行的情境下，被试者的平均时速是24英里；有人跑步陪同时，被试者的平均时速为31英里；而与其他骑车人同时骑行，平均时速为32.5英里。后来，特里普利特在实验条件下，让被试者完成计数和跳跃等活动，也发现了同样的社会助长现象。

    为什么会出现这种现象呢？这是因为当做容易的、熟练的工作时，人们的反应正确率较高，他人在场，就会无意中产生竞争意识，兴奋水平就会提高，人们会更加努力地工作以获得好评。此外，多人在一起工作也减少了单调的感觉和由于孤独造成的心理疲劳，这样工作效率就会增加。