领导三字经之拖：激发暂时后进者(10)

    让下属自己去面对

    作为管理者，当下属遇到问题不能解决时，你不妨结合自己的经验告诉他们一些方法，这样会使你的下属对你感恩戴德。然而，许多时候，情况往往在开始时便弄巧成拙，变了质。管理者虽想用温和的方式传达给下属，但是语气上如果都隐含命令的意味，那么下属表面上也许接受，心里却未必服气。这一点必须特别注意。要知道，当下属因为不知如何做而感到闷闷不乐的时候，管理者如果趁机在一旁干预，对于下属而言，或许意味对他们不信任。

    如果这样，我们为什么不这么做：告诉他“如果是我，我将这么做……你呢？”以类似的做法来指导下属，不但可保持自己的立场，也可将意见自然地传达给下属。甚至下属极可能会认为管理者是站在自己的立场上考虑问题。这样，管理者说服的目的便达到了。

    假如管理者将自己的方法强加给下属，那么你的下属除了服从，将无所适从。其次，对下属而言，只要服从管理者的指示，自己根本不必费脑筋思考，反倒轻松。然而，事实上，管理者直接表示自己的方法，毕竟无法让下属真正学到工作的实际技巧。如果管理者能够指出多种方法，让下属自己有机会加以思考，下属一方面会认为管理者是给自己面子，另一方面则将提高对上司的信赖感。

    在对下属的工作进行必要指导时，必须注意说话的方法、语气可能给下属带来的心理影响。例如，可强调：先考虑对方的立场，让对方了解我们的利益也就是他们的利益。如此指导工作就可事半功倍，何乐而不为呢？

    众所周知，演讲与讲课是不同的。在大学讲课，主要任务在于传授知识，只要有知识，人人均可以上讲台。然而，演讲则不然，为了使自己的思想能与听众沟通，必须“制造”刺激。换言之，就是在他们想学习的心态上点燃学习的火花。

    对于每一次与别人的交往，人们都有这种感觉，即与人对话并不难，难的是要使对方理解自己能说的意思。就是说，要让对方用耳倾听并不难，要让对方用心思考则不是易事。在教导他人时，必须划清此两者的界限，才能达到预期的效果。

    很多犯了错误的员工或下属就很难将上述两者予以分清，并且告诉他的上司，这样下来，下属就会把自己的全部知识和想法告诉对方。例如向他们指出：过失的原因在于此时此地发生此事，经由某作用，而产生某影响，所以我们应该如何做。如此就变成讲课了。话虽然进入对方脑中，但却不是对方切身需要的东西，因此无法吸收，甚至容易将之遗忘。

    要解决这些问题，最好的办法就是明确地指出他的过失所在，但是上司最好不要教导下属如何去做，以及怎样防止问题再度产生和追究过失的方法。

    让对方有自我思考的余地。而当对方能自己思考，却又无计可施时，自然会发问：“这里该怎么办？”此时再给予适当的意见，才是最合乎实际的指导方法。

    许多管理者为了提高工作效率，往往希望以最简单的方式将知识传达给下属，而不让下属自己去思考。如此将无法培养出优秀的下属。这一点，管理者必须提高警惕。

    满足下属的工作成就感

    德鲁克说：要让人才从工作中获得比薪水更多的满足，他们尤其看重挑战。德鲁克认为，现实生活中往往有一些人，他们只想享受工作的好处，拒绝承担工作的责任或不愿为工作付出，那么结果只能和自己的目标南辕北辙，永远也无法得到自己想要的成功和幸福。同时，也有这样的一群人：他们乐于追求工作的挑战，他们对工作成就感的追求重于对薪水及名誉的关注。

    有这样一个女孩子，她年轻、漂亮、聪明，在与哈佛、耶鲁齐名的美国常春藤盟校之一的达特茅斯大学经济系度过了四年的留学生活后，经过紧张的面试，如愿加入了美国两大投资银行中的摩根斯坦利银行，得到了一份最时髦、薪水最高的工作。

    她工作做得很好，得到上司、同事和客户的一致赞扬，于是就不停地被分配到项目，经常是手上有四五个项目同时进行。作为优秀员工，她甚至可以自己挑选项目。作为分析师职别里的唯一一个中国人，她被所有美国人都接受和喜欢，并且她所在的部门竟把她作为榜样又陆续雇用了很多中国人。