领导三字经之拖：激发暂时后进者(11)

    她拥有的是一份旁人眼中的理想工作，她过的是一种别人看来幸福的生活。然而这只是硬币的一面——光鲜的一面，出色表现的背后，是不为人知的辛劳。在纽约的两年，是这个女孩子一生中的黄金年龄，而她的生活中除了工作便再也没有其他内容了。回想起在纽约工作的两年，她用“疯狂”这个词来形容。为了做好工作，她特意把住所安排在离公司很近的地方，走路两三分钟就能到。

    刚开始的半年多时间，她经常是通宵工作之后回家洗个澡换身衣服，然后继续回去上班，每天平均只睡两三个小时。白天累极了就趴在桌子上小睡十分钟，然后又盯着计算机继续工作，参加小组会议，与客户见面。长时间的用眼过度使她的一只眼睛严重发炎，肿得像个红灯笼，她就包起那只眼睛，让另一只眼独自承担观察财经风云瞬息万变的任务……

    在别人眼里，也许会认为她的付出是值得的，出色的工作为她带来了丰厚的回报：在全世界一流的公司获得难得的实践经验，也可以和全球最有权势、最优秀的商业巨头打交道，更可以随意买下昂贵的名牌服装，还可随意出入世界各地的高级场所。对于付出与回报的理解，她的眼里所看重的并不是金钱和荣誉，而是这段工作经历带来的成就感，她曾与几个美国同事做了一整年的英国石油和美国阿莫科石油公司的合并项目，这个项目让她感到极其自豪。因为那是全世界最大的五个合并项目之一。

    这个女孩就是凤凰卫视著名财经节目主持人曾子墨，上述种种就是她进入凤凰卫视之前在纽约的工作经历。现在，转换轨道的她表现依旧卓越。在新的工作中，她依然获得了耀眼的业绩，她依然要面对新的工作带来的压力和辛劳。支撑旁人眼中理想工作、幸福人生的是对卓越的不懈追求。从挑战性的工作中不断收获成就感，这就是曾子墨的工作秘诀。

    工作成就感是优秀人才高效工作的动力之源。管理者要想使下属高效工作，就要满足下属对工作成就感的追求。这是获得卓越管理必须遵守的一条重要法则。一般而言，越是优秀的人越喜欢接受挑战性工作。因此，管理者要善于委派挑战性工作于最为优秀的人才，这样做不仅使人才易于获得成就感，也能使管理工作实现真正的高效。

    建立新的绩效考核制度

    企业在进行文化转型的过程中，还要建立新的绩效考核制度以强化新组织文化及价值系统。若顾客导向是公司想要重新建立的文化，那么在绩效考核制度中，就应该将顾客满意度纳入考核指标之一，让员工清楚知道公司所期望同仁做到的是什么。IBM采用的是利润导向。

    整个二十世纪七八十年代，IBM都得意扬扬地沉浸于行业霸主的优越感中。持续的成功使整个IBM充满着这样一种信念：IBM对一切问题都胸有成竹。这种情况下，对人的尊重就变味了。IBM一位高级管理人员曾形象地描述当时的情景：“对人过分的尊重会让人忘记自己的立场，即使某个人做得很差，人们出于尊重仍然会说，‘非常感谢，我们知道你尽力了。’”

    长此以往，对人的尊重就演化成了盲目地追求意见一致，导致了IBM全公司的封闭与保守。微软曾要求IBM购买它10％的股份，但IBM不屑一顾。IBM可以开发关系数据库，但却将这一机会让给拉利·艾利逊——把Oracle建成了一家著名的软件公司。

    对人尊重在IBM还意味着另一个更致命的死结———不解雇政策，这是沃森家族在过去几十年对员工的承诺之一。比如IBM当年为制造360系统电脑，建了5家工厂，使得从20世纪60年代到80年代的20年间，员工人数从不到10万人上升到40.7万人，但在20世纪90年代初公司连续亏损时，许多改革措施一碰到不解雇政策就无法进行下去。

    高品质的服务再跨一步就是对现实利益的满足。当IBM具有行业绝对领导权的时候，公司与顾客之间的互动关系就成了IBM单边关系，整个商业游戏变成了IBM的独角戏。当时流传的话是，要使IBM的员工有所行动，就像在沼泽地跋涉一样艰难。

    “精益求精”再往前一步就成以自我为中心。持续的成功使IBM充满自信。它比任何公司都更了解如何把产品投放市场，比任何公司都知道如何去推销产品，也比任何公司都更知道如何最大限度地发挥雇员的才能。以至于在1981年，IBM的经理们设定了一个目标，要到1990年把收入从400亿美元扩大到1 000亿美元。