新兴营销模式(8)

    成功之道

    在收购中不断提升自己的业绩

    辉瑞是全球最大的制药公司，它拥有世界上数量最多的畅销品牌药、耗资最大的研发投入，以及一支最庞大的营销队伍。2003年，辉瑞在全球的销售总额超过了450亿美元，俨然占据了全球制药业领袖的位置，而能够取得如此骄人战绩的最根本原因主要是因为辉瑞对一系列大型制药公司的兼并。2000年6月，辉瑞以891亿美元的天价兼并了华纳兰勃特，2003年4月，它又兼并了法玛西亚。除了辉瑞之外，没有任何一家制药公司能在如此短暂的时间里完成两宗如此大规模的并购行动。

    据统计，辉瑞在2004年上半年的收益与2003年同期相比上升了34.5%，达到247.6亿美元，其中净收益达52亿美元。而正是被辉瑞并购的法玛西亚公司产品的贡献才使得辉瑞在全球的收益有了如此大幅度的上升。此外，辉瑞的内部渠道也表现良好，几乎所有业务领域都有新产品上市。

    尽管已将华纳兰勃特和法玛西亚两家公司纳入囊中，但辉瑞依然活跃在并购领域中，并不时寻找着机会。2003年，辉瑞又将并购的目光投向了位于美国密歇根州的爱普隆制剂公司以及位于澳大利亚的CSL动物保健品公司。

    爱普隆公司是一家专门研究高密度脂蛋白并防止动脉血管阻塞的专业制药公司，在2004年初，辉瑞以13亿美元的大手笔完成了对爱普隆公司的并购，从此在辉瑞的产品中又增加了两种治疗胆固醇的药物。

    辉瑞还签订协议，以1.26亿美元收购了澳大利亚的CSL动物保健品公司。CSL公司生产的家畜和宠物疫苗为辉瑞开辟了新的动物保健品业务，同时也使辉瑞成功地拓展了澳大利亚的市场，并因此而成为辉瑞的核心业务。

    在这些出手干净利落的并购活动中，辉瑞显现了超强的判断力和果断的决策力。以收购华纳兰勃特为例，当辉瑞提出并购计划时，华纳兰勃特已经与美国的另一家制药企业——美国家用产品公司进行了长期的合并谈判，并已有意向性协议。当时，华纳兰勃特掌握着一种能够降低胆固醇的药品——阿托伐他汀，辉瑞敏锐地洞察到了这种药品的潜在增长价值以及华纳兰勃特主动并购的欲望，硬是挖了美国家用产品公司的墙脚，从其手中抢走了华纳兰勃特。虽然辉瑞为了终止华纳兰勃特与美国家用产品的合并专门花费了18.38亿美元，但实践证明，辉瑞的这一举动是极其正确的。依靠遍布全球的销售网络，阿托伐他汀在辉瑞的手中不断进阶，其销售额从1999年的37.95亿美元上升到了2001年的64.49亿美元，成为全美乃至全球最畅销的处方药。

    在并购法玛西亚时，辉瑞超强的判断力再次显现无遗。1999年，渴望进入生物技术产业的法玛西亚与孟山都合并，但在之后的磨合中，双方合作得并不愉快，于是法玛西亚决定重新分拆孟山都，并希望自身能够尽快回归制药的主业上来。对于一向专注于制药主业的辉瑞来说，这正是千载难逢的好机会，辉瑞及时把握了法玛西亚迫切希望回归主业的心理，恰如其分地提出在制药业上强强合并，得到了法玛西亚的认可。

    1999年，辉瑞和法玛西亚联合推出了治疗关节炎的药品“西乐葆”。作为第一代环氧化酶-2的抑制剂药品，“西乐葆”的推广获得了空前的成功，一举成为治疗关节炎的首选药和头号品牌。在2002年的第二季度，“西乐葆”的全球销售额为8.07亿美元，占法玛西亚全球处方药销售总额的28%，并且销量较2001年同比增长了26%。辉瑞和法玛西亚都从“西乐葆”的热销中获得了巨大收益，可谓赚得盆满钵满。2002年，辉瑞公司以600亿美元的价格收购了法玛西亚公司。

    精彩看点

    国内企业要在并购浪潮中站稳脚跟

    国际医药企业并购浪潮的影响是全球性的，它们在行业内竞争所带来的新影响和其所制定的新规则必然对我国医药行业的发展产生不小的影响，面对全球医药业并购浪潮的疯狂席卷，国内的制药企业亟待重组、整合现有的竞争实体，尽快提升自身的竞争力，避免被并购浪潮打沉到水里。

    根据我国的国情，国内制药企业可以实施大企业强强联合的战略，注重功能整合，特别是对技术品种和科研开发资源的实施与整合。并不是规模越大的企业站得就越平稳，如果企业的规模通过联合搞上去了，而科技水平却还在原地踏步，那么这种规模只能是低水平的重复，不可能形成规模经济。随着竞争的加剧，企业绝不能只片面地追求经营规模的扩大，而应该寻求规模和技术的正比增长。在必要的时候，可以通过分拆重组将不相关的业务卖出，使企业能够将主要精力集中在主业上。