招聘风险成因分析(4)

    5.规避招聘风险

    相对而言，规避招聘风险是一种比较消极的方式，它要求企业不招聘或尽量减少招聘，而将大部分的精力用在内部员工的培训和选拔上。这样虽然能够有效减少招聘风险，但是对企业的发展带来的负面影响也是巨大的。

    企业要进行长期的可持续性发展，就需要从外部吸收大量的新员工，改善自己的人力资源配置。因此，在控制招聘风险的过程中，规避风险并不是万全之策，企业应当采取科学的态度和方法，实现有效的措施和工具，尽量把风险降低到可控制和可接受的范围。

    家族式企业管理风险

    家族式企业一直在企业的总体发展中扮演着极重要的角色，并且具有自己独特的管理体系。但是，与传统的企业相比，家族式企业的管理要存在更多更难回避的风险。

    家族企业的管理弊端

    就目前我国的状况而言，可以说80%以上的中小企业都是家族式企业。作为民营经济的一个主体，随着企业规模的扩大和市场环境的复杂化，其局限性就逐渐显现出来了。这些弊端包括：

    1.组织机制混乱

    一般情况下，家族式企业的出发点就是获取利益。在创业之初，内部成员之间为了共同的目标而相互扶持。等到事业小成之后，受利益的驱使，内部成员之间由于利益的冲突便会形成各种各样的小团体。因此，这种利益至上，论辈排座的组织机制严重阻碍了家族式企业的健康成长。

    还有，家族式企业的领导体系还混有一层模糊的亲属关系，碍于面子，领导者常常在各个利益团体之间处于两难的境地。这就使得家族式企业的组织机制常常出现管理混乱而又不能治理的情况。

    近些年来，接连有一些家族企业在成长为令人羡慕的大企业后，因不幸事件受挫，粗制滥造西式糕点的不二家就是其中的典型。

    1995年1月，时任不二家总经理的藤井俊一主张“当机立断、先发制人”，通过与外资合营，开始生产巧克力点心。藤井俊一认为：“即使是藤井家的人，也应该与其他公司职员一视同仁。”他大力推进基于能力的新型人才评价制度。

    但是以第三代总经理、藤井俊一的伯父总四郎为首的创业者反对这一方针。一位前董事指出：“也许他们认为，如果这样的话不二家将不再属于藤井家人。”

    1995年1月23日上午，包括总四郎在内的历代总经理把藤井俊一叫了出来，逼迫他辞职。他们事前已经对主要干部做了工作，藤井俊一含泪将总经理的位置让给了表弟林太郎。俊一总经理建立的新型人才评价制度实行刚一周就烟消云散了。

    政变以后，总四郎作为最高顾问，进一步增强了权威，总四郎拥有总经理都不敢违抗的绝对权力，依靠他的权威，他的两个儿子也不断升迁。结果，最终公司的人心涣散了。

    据此，日本法政大学名誉教授清成忠男指出：“在欧洲一些家族企业，为了不让虽是家族成员却没有能力的人占据重要岗位，会尽量扩大家族的范围，在选择领导人时引入竞争机制。看一看发生了不幸事件的企业，就会发现它们有很多都是以维持家族经营为目的。这样，‘劣性遗传’就会持续下去。”

    2.人力资源匮乏

    优秀人力资源的严重匮乏也是导致家族式企业衰退的一个重要因素。在家族式企业中，还是由于利益的驱使，领导者往往是任人唯亲，而不是任人唯贤，企业的高层管理人员通常是企业领导的子女或亲戚，这样就会发生不懂企业管理的人走上领导岗位，降低企业的管理水平。一旦这些外行人物把持关键岗位后，原有的规章制度就不再发生作用，管理制度成为摆设。此外，任人唯亲的用人机制产生的不正当竞争还会严重损害到外来优秀人才的利益，导致人才流失。

    据美国一所家族企业学院的研究显示，约有70%的家族企业未能传到下一代，88%未能传到第3代，只有3%的家族企业在第4代及以后还在经营。麦肯锡咨询公司研究结论是：家族企业中只有15%能延续3代以上。家族企业从开创到成长、扩展，由小到大、由弱变强，影响家族企业二次创业、制约家族企业规模化发展的主要阻力集中于：狭窄的资本获取渠道、高度集中式的企业产权、杂乱的人力资源管理、含混不清的经营策略及发展模式四块坚冰之上。因此，家族企业急需破除再发展的障碍、打消制约企业前进的坚冰，使自身步入健康发展的正轨。