记住：你是将军，不是士兵(6)

    所以作为企业的最高长官，不仅要有统率全军的能力，还要有鼓励下属超越自我的胸怀。这样，整个团队的潜能才能真正发挥出来，公司也会不断地培养出更多的人才。

    4、对下属要有信心

    一个下属如果永远不犯错的话，这对于你这个CEO来说并不是一个好兆头，因为他们只会执行力所能及的事情，不敢超越自我，何谈有更大的潜能来帮助你执行你的决策。这是GE公司前总裁杰克·伟尔奇曾经说过的。

    我们经常会碰到这种情况：无论下属怎样努力的工作，却总是不免出错。“这是一个很重要的任务，必须完成。我看你的能力完成它应该没问题。”一个CEO语重心长地告诉自己的COO（首席运营官）。“谢谢领导的授权，我一定做好。”这位COO大声的回答。可是在他努力的情况下，任务还是没有完成。于是，“领导，我没有完成任务，请再给我一次机会吧！”COO惭愧的说。“什么？再给你机会。连这样的任务也完不成，你还能做首席运营官？”COO的积极性在CEO的大怒中彻底粉碎了。

    如果我们换种说法，“没关系的，慢慢来，不用太大的责备自己。我还是对你有信心的，这样我再给你一个重任……”，或许下属听完你的话后，感动地流下眼泪，那么他的积极性肯定再次最大限度的激发出来。

    所以，作为一个首席执行官，不要怕下属犯错误，恰恰要鼓励他们创造性地开展工作。授权是培养整个团队素质的过程，绝不能因为怕下属犯错而不给予机会，相反应提供充足的机会以使他们成熟，从而圆满得去执行你的每一个决策。

    授权前的说明

    在我们授权于员工的之前，首先要告诉你想要的结果，让员工明白你授权的意图。一般来说，在授权后，被授权员工总会用自己的方式去完成任务，如果你希望他们运用特定的方法来完成工作，一开始也要让员工知道。如果你希望交付的任务在某个时间内完成，就要让员工清楚了解（如果你说：“有时间再做！”几个星期之后，工作还是原封不动）。另外，如果你希望一部分的工作在特定日期完成，就要给出更清楚的说明。

    掌握授权的“度”

    “授权”必须要适度，绝对不能把企业决策权轻易交给一个不适合的人来决定，那就好比一个还扛不起枪的士兵，却硬要他走上战场对抗敌人一样，等于是白白送死，这样不仅起不执行的目的，而且还对企业造成伤害，特别是攸关企业成败的重大决策。

    那么，授权的尺度在哪里呢？有业内人士认为，只要不影响企业整体运作、不会造成企业无可弥补的重大损失，都可以完全授权给下属，任其去发挥，即使授权后因此而失败了，企业也不会因此而垮掉。

    把握授权的度是授权的一个重要因素。当首席执行官居高临下大包大揽地做出决策后，其结果无论下属如何遵循你的决策来工作，却总是不免出错。这样授权过少，不仅使自己坠入烦琐的小事，反而挫伤了整个团队的积极性；当首席执行官把该保留的权力统统授权于员工，就是过度授权，会造成工作杂乱无章，管理者放弃职守，使管理失去控制。那么如何授权才能有利于自己，也有利于团队？这个问题我们必须要关注。

    1、做“将军”首先了解“士兵”

    在三国时期，有一个“马稷失街亭”典故或许大家都听说过：孔明伐北，街亭失守，过不在马稷，而在于孔明弃魏廷而错用马稷为先锋，是授权者选择对象不当所致。所以，正确的授权管理最关键的一步就是对员工的正确认识，首席执行官在授权之前必须对下属进行仔细的观察，可通过对被授权者的同事，直接上司，家人，客户或朋友，被授权自我评价，也即通过西方人力资源管理中的“360度”考核方法，认识被授权者的能力，工作成熟度和所处于的成长阶段等。

    比如：某公司刚招聘一位新主管，CEO不知道他是否真的有能力挑起主管的重任，于是先给了他3个月的试用期，以便观察新主管的能力。在第一个月内，新主管工作非常迈力。到了第二个月，这位新主管可以不在CEO的指导下轻松应付主管份内的事情。在这两个月内，CEO通过与新主管的家人和他的朋友了解到，新主管曾经是一位出色的主管，工作能力很强。于是，CEO提前结束试用期，果断的把主管的所有权利都授予了对方，这样一下，再次激发了新主管的工作激情。