记住：你是将军，不是士兵(7)

    所以，如果下属有能力胜任，那么我们应该尽可能的下放权利，这样我们可以腾出更多的时间做别的事情。

    2、选定那些可以授权别人做的工作

    作为一个善于授权的CEO，应该明白什么工作可以授权，什么工作不能授权。你要提出你的憧憬和策略，并且把它们转化成短期和长期的指导，然后让别人去做。这意味着你得放松对属下的控制。所谓“推荐”指的是，如果别人能做，就让他做好了。

    比如：风险比较低的工作、经常重复的工作、员工可以做得更好的工作、员工能够做好的工作，这些都是CEO必须授权的工作；再者，员工已经具备能力可以做好的工作、有挑战性但是风险不大的工作、有风险但可以控制的工作，这些属于应该授权的。最后，可以由CEO来做，也可以授权让员工来做。举个例子：有一家跨国企业设在外地的分公司出现了严重的产品质量问题，而该企业的CEO又面临着整个企业是否要转型的问题时，那么就可以让准备晋升的员工去解决关于产品质量问题，以便历练一番。这就属于可以授权的工作。

    无论是什么类型的授权工作，你都要记住，所有策略、所有管理、所有程序、所有系统、所有决定和所有努力都必须为目标服务——不管那是中期目标，还是最终目标。

    3、选定做那些需要做的事的人员

    当你授权别人的时候（不是放弃权力），你一直得明白每项工作的重点所在。你得知道在那项工作中，一般来说，什么东西能激励员工。你还得知道为了从事那项工作，要具备什么信息或“情报”；换句话说，“信息”微弱的地方，工作也可能会完蛋。有了这样的认识以后，你就可以授权别人或别的团体去做事了。工作项目要尽可能符合雇员们的能力和欲望。

    在某些阶段，如果有些事会有助于雇员在他们所承拟的工作中成长，你可以放手让他们去做，这是有好处的。如果有必要，你可以先给他们一些风险小的任务，以让他们树立信心。

    显而易见，你要授权管理的工作种类是多种多样的：财务、工程、研究和研发、市场营销等，所以你要有一批能干的员工。向他们阐明他们的目标以及那些目标在你的宏大计划中所处的位置。

    “职责明确能带来成功的结果。我喜欢帮助员工憧憬结局。告诉他们‘什么问题’需要解决，然后把‘如何解决’的问题留给他们自己去解决。那样他们就能自行其是。”纳贝斯克物流公司(Nabisco Logistics Operations)首席执行官阿尔·亚萨罗尼斯说。

    坦率地说，社会上大多数人都想让你告诉他们该做什么（当然，这其中可能不包括你），所以你要让他们知道你所期望的结果和时间安排。

    如果某个特定目标是超级重要的，而且现在就需要完成，那你就要赶紧告诉他们。如果可能的话，给他们一个明确的指导，但要附带告诉他们一些背景情况，这样他们就会明白他们需要“做什么和为什么”。

    4、明确权责，使权责一致

    授权的前提是明确职责，这也是搞好授权反馈与控制前提。若是职责不清，各司其事，就会不断发生摩擦，相互“扯皮”或“掣肘”，这是授权的大忌。所以，首席执行官在授权时必须向被授权者明确授权事项的目标和范围，明确被授权者的权力和相应承担的义务及责任。这样，既可以调动被授权者的工作积极性和创造性，又利于授权者工作进行评价。授权时还须保证被授权者的权力与责任相一致，即有多大的权力就应担负多大的责任，做到权责统一。

    5、分步骤授权与不要重复授权

    犹如跑长跑训练一样，要由短到长地训练。如果不分青红皂白地把任务压上去，员工肯定会完成不了的，这样会挫败他的信心。因此必须给员工一个成长的过程，随着员工工作效能和经验增长，在合适的时机授权。

    俗话说：“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”。如果你把同一个管理权限授予给不同的人来使用，到时候出现漏洞，也就没人承担责任，也无从追究责任。这就是所谓重复授权的恶果。

    授权不等于“一授即完”

    如今，有很多CEO为了腾出更多的时间做决策的大事，都试着把自己的权利授予员工，这种做法当然是正确的。然而，当他们把权利授予给员工后，总是不闻不问，非到要结果的时候才找到被授权的员工问进况如何。如果员工完成了话，自然不用说；如果员工没有完成你下达的任务，其错不在员工，而在于你没有做到授权后的追踪。授权不等于弃权，授权需要领导的追踪。