记住：你是将军，不是士兵(8)

    授权应有详细的授权方案

    首席执行官为了让员工能完成一项任务，那么就要把为什么选他去做这件工作的原因交待清楚，而且要强调积极的一面。必须要向员工指出的是，他的特殊才能是适合完成这项工作的，尤其必须强调对他的信任。同时，还要让员工知道他对完成工作任务所负起的重要责任，对他今后的成长会有直接的影响。

    在解释工作的性质和目标时，要向员工做出详细的说明，比如哪个上级直接要求做这件事，要向谁报告工作，客户是谁等等，让他们了解过去或同行的一些类似事情是怎样处理的，得到了什么结果。不要因为没有讲完所掌握的信息，而给员工设下工作的陷阱。同时，还要让员工完全理解你希望得到的结果。如果有可能，尽量列出事实、数据和具体目标，那种“这件事我要求一定要尽快办理”的说法就不是对工作的充分解释。

    最后，CEO还要非常肯定地表示出自己对员工的信任和对其所做工作的兴趣，像“这是一件重要的工作，只有你能胜任它”之类的话，这样可以对员工产生很大的激励作用。

    把握大局是你的职责

    你要有阶段性的形势报告（为了更长远的项目）。对你授权给别人干的事要进行追踪，这是你的职责所在。你可以一个个地，也可以一批批地进行检查。如果是团体，你可以让他们围坐在桌子周围，让每个人都说一说自己的工作情况。

    授权下属并不等于无法保持对大局的把握，更不等于弃权。当你追踪他们的时候，别老是在他们身边。你可以有一定的急躁心理，但对他们要有一定的信任。

    当吉列公司的一名前首席执行官走访一线雇员时，或当客户们来游乐时，他习惯于安排自己去走访工厂。他在最底层的工人中走来走去，倾听他们的诉说，而不踏人中层管理人员的“领地”，这就是他的作风。这样他就能看到第一手情况，而不需要做出一副去“检查”他们的样子。

    而龟甲万公司(Kikkoman Corporation)首席执行官余扎布罗·莫吉喜欢走访超级市场，看看他的公司生产的调味品的上架和销售情况。

    “我来看看这些产品是如何展销的。我看着司售人员比较各种不同的品牌。这是观察市场情况的真正有效的方式。你得用自己的眼睛去看。”莫吉说。

    正如机器动力(PowerMotive)公司首席执行官比尔·布朗特所说：“如果某项特定工作对你的公司很重要，你最好参与进去。”

    像上述几个首席执行官都没有因授权员工而不闻不问，也没有站在公司的走廊里拦住所有准备回家的员工，来他们检查是否已经把活儿干完。但是他们都明白把握大局的情况是每一个优秀CEO必须要做的天职。

    信任不如放任

    疑人不用，用人不疑，信任不如放任。要想腾出时间做合乎自己职位的事，那么就要放手让员工挑大梁。当我们授权于员工后，要让他勇于决策，而不要指手画脚。如果过多地聚焦于细节，一是使自己忽略了战略性的问题，二是影响员工工作潜能的发挥。就如踢一场足球比赛一样，只要能进球，你就不要管他用的是“头球”还是“点球”。

    支持员工的决策

    在授权后，应该公开于所有员工都知道。如果其它员工不明白，将会导致相关人群不知道被授权人的权力范围，势必影响其工作开展。另外就是在授权后，如果有其它员工不支持被授权人的工作时，领导应该毫不犹豫地为其扫除障碍，以便让被授权的员工放开手脚做事。

    帮助员工解决问题

    在授权后，当员工在工作中遇到困难时，我们应该尽力帮助他找到解决问题的办法，而不是施加压力。这时的领导就应该做一个坚定不移的支持者，而不是教练，这样才能激活你的下属。

    授权后的反馈和控制

    授权既是让员工帮助我们完成任务，为了了解员工工作进展情况，为了保障员工能及时完成任务，CEO必须对被授权者的工作进行不断进行检查，或要求被授权者及时进行反馈工作进展情况，对偏离目标的行为要及时进行引导和纠正。我们都知道，诸葛亮分配关云长守荆州，最后关云长大意失荆州，这与诸葛亮对荆州的资讯了解不够有关，没有对员工的情况建立反馈和控制的机制有很大关系。所以，当被授权者由于主观不努力，没有很好地完成工作任务，必须给予纠正，并承担相应的责任；对不能胜任工作的员工要及时更换；对滥用职权，严重违法乱纪者，要及时收回权力，并予以严厉惩处，对由客观原因造成工作无法按时进展必须进行适当协助。