成也决策，败也决策(6)

    看到这里，我们不得不为这个如同儿戏的决策捏上一把汗，我们真得想让史玉柱再从新做一个理智的决策，然而事实就是这样。这也是最后导致史玉柱身败名裂的巨人大厦的投资决策过程。在整个国家都处在激进洪流的时候，是没有人会察觉出这一连串的偶然和随意中所蕴含的风险和不妥，没有人看见，昔日的“巨人”再慢慢地倒下。

    我们可以想象，在当时盖一座38层的大厦，大概需要资金2亿元，工期为两年，这对巨人集团来说，并非不能承受之重，可是，盖70层的大厦，预算就陡增到了12亿元，工期延长到6年。不但在资金上缺口巨大，而且时间一长，便也充满了各种变数。

    谁也没有想到，就是这座被视为史玉柱和巨人集团成功丰碑的大厦，最终导致了巨人的突然窒息。

    盲目的决策导致失败，已经成为企业家失败和企业失败的首要原因。科学决策的问题牵动着每个企业的神经。然而在寻找决策失败的原因时，人们往往归咎于信息不对称、信息不准确以及决策本身的火候问题。而很少有人意识到，模仿、克隆、盲目跟进正是决策失误的一个重要原因。

    盲目决策造成损失不会像贪污、受贿一样被视为是犯罪，甚至还不会被视为是错误，而至多只是一种“失误”，因而决策者不会因此而受到什么追究。这就为一些首席执行官在决策上“有恃无恐”打开了“放心之门”。而如果“碰巧”决策正确，决策者的个人政绩簿上就又多了“浓墨重彩的一笔”。在这样一种追究与奖赏不对等情形下，一些首席执行官在决策上的“冒险”意识就被激发起来了。冒的是企业与员工而非自己个人的险，正是一些首席执行官敢于在决策上“铤而走险”，拥有极强“心理承受力”的缘由所在。

    正因为如此，对重大投资项目开展绩效审计，在重大项目的决策上实行问责制度并使之制度化非常有必要。只有让决策者个人为自己的行为付出代价，才能真正使其对自身行为负责，才能尽可能减少企业及员工利益因盲目决策而受到损失。

    四大祸根酿悲剧

    近十年来的国内各类企业决策失败，属于企业家奇思妙想、神奇浪漫甚至异想天开者不在少数，而无休止地模仿、克隆、盲目地向热点跟进，由于眼热他人的成功而急于分一杯羹，造成决策失误者更是居多。

    巨人集团原总裁史玉柱在检讨失败时曾坦言：“巨人的董事会是空的，决策是一个人说了算。因我一人的失误，给集团整体利益带来了巨大的损失，这也恰好说明，权力必须有制约。”这就是引发决策失误的一大祸根——一个人=一个董事会=决策的独裁化，这也是很多企业遭受失败的最大的原因之一。

    不仅是巨人，我国绝大多数企业决策基本上是独断体制，因此，没有人能够阻止姜伟“决策的浪漫化、决策的模糊性、决策的急躁化”，也没有人能对吴炳新的“三株年销售额在1999年达到900亿”的宏伟目标提出质疑。

    正是他们的“伟大”失败，才给了其他CEO们学习的机会，也给他们矫正错误的机会。

    飞龙总裁姜伟对此感受颇深，在他决策失误后，就闭门思过、修炼内功，并反省出了20大失误，其头三条赫然是：“决策的浪漫化、决策的模糊性、决策的急躁化。”可见决策失误给姜伟带来的切肤之痛，而其他国内企业家在反思失败时，也无一例化地检讨自己的决策错误。

    姜伟在《总裁的20大失误》一文中，他所列出的三个失误也就是引发决策失误的最常见的另外三大祸根：

    1、决策的浪漫化。在一个知识分子较多的企业当中，有一点知识分子固有的浪漫化的企业文化是无可非议的。但是，总裁在六年经营实践当中，淡化了企业利润目的，决策过于理想化、浪漫化，导致飞龙集团大部分干部在企业运行过程中，出现严重的理想化和浪漫主义的行为，不计成本，不算利润。

    2、决策的模糊性。不熟不做是商业法则之一，但有一段时期，总裁过于强调商业多元化，涉足了许多不熟悉的领域；同时，有许多事情也是总裁不熟悉的，又没有熟悉这方面的人才来实施，所以盲目决策和模糊决策时有发生。凭着“大概”、“估计”、“大致”、“好像”等非理性判断，进行决策。