危机四伏谈管理(4)

    其次，不要竭力控制信息披露。信息披露不完全会削弱危机承受力。人们时常发现没有规则的市场经济也会带来混乱和低效率，没有信息公开的市场经济也可能变成相互欺诈的一场赌博，并不能将经济推向极大成功。商业历史告诉我们：多披露比多掩盖要好，即使有损害自身法律地位的风险也值得，至少不会引发进一步的信誉危机。因为现在是信息时代，很多东西防是防不住的。相反，有意隐瞒信息，会使企业的可信性大打折扣。

    最后，在危机中抓机遇。危机管理的根本在于CEO能否克服危机，使危机为企业所用；危机的反面是机遇。能够化危机为机遇，是一个CEO高超的管理艺术。解决问题只是危机管理的第一步。如何主动牵引媒体和消费者的关注点，让大家的视野随你转动，利用危机宣传企业品牌，这在危机和机遇之间往往只是一步之遥。同时，在逆境中整顿企业内部，是一个难得的机会。危机通常是起源于外部，但结果却取决于内部。在危机来临的时候，让企业职工同舟共济，而不是相互拆台、各打小算盘，同时利用危机“难过”的日子，大刀阔斧地提出一些以前曾经觉得会有阻力的改革措施，也是一个优秀CEO可以考虑的问题。

    “英雄”的态度决成败

    成立于1968年的英特尔公司只有三十多年的历史，还不能称为百年老店。在一般人看来，英特尔之所以强大，在于它在CPU上的技术开发能力，然而同样有着强大技术开发能力的王安公司却消失了。英特尔的总裁格鲁夫对此的回答是，因为英特尔在面临死亡危机的时候，清楚地懂得这是战略转折点，并有效地利用危机建立起公司的持续发展机制，最终走出了死亡之谷。遗憾的是，同样的危机来临的时候，王安公司的灵魂人物王安博士已经丧失了迎接变革的能力，结果失败了。

    1994年底，英特尔面临着一个危机，这个危机是由一个数学教授引起的，这位教授向外界透露了英特尔芯片的一个问题：他在研究一些复杂的数学运算时，机器出现了除法错误。英特尔对此的解释是，这是由于芯片的设计上有一个小错误，使计算机在90亿次除法运算中会出现一次错误。

    接下来好事的CNN制作了一个短片，详细而准确地报道了这件事，随后美国各大媒体开始大规模报道此事，一个月之后，IBM宣布停止将装有奔腾芯片的计算机出厂。

    至此，英特尔创立已经26年，一直以所谓“每18个月推出新芯片”成为业内楷模，英特尔因此成为信息革命中“速度”的代名词。但在媒介对浮点的报道中，他们突然发现整个英特尔处于一种指责和怀疑之中。

    当时一向扬扬自得的英特尔首席执行官安迪·格鲁夫不得不承认一种现实：自己面对的，不再是一个处理器的浮点缺陷，而是整个业界与消费者对英特尔的信心。

    英特尔立即改变它的应对措施，不再去解释这种错误有多大，而是果断作出决定：免费为所有用户更换所有问题芯片。

    在船倾倒之前改变航向，寻找转折点，快速获得正确的方向！

    在花掉英特尔近5亿美元之后，这场风波平息下来了。危机过后，英特尔对自己提出了两个问题：第一，是什么因素使一个小小的浮点错误最终导致5亿美元的损失？第二，奔腾处理器的浮点问题是一个孤立的事件，还是发展道路上遭遇的转折信号？

    一年之后，首席执行官格鲁夫对此得出的结论是：第一，“Intel Inside”策略改变了用户与英特尔的关系。消费者相信，只有装了英特尔处理器的计算机才是“最优”的，结果当处理器出了问题的时候，用户不去找IBM这样的计算机制造商，而会直接找英特尔。

    第二，英特尔的产业地位。英特尔的快速增长使它成为世界第一大处理器制造商。过去是英特尔受控于生产商，而现在则是英特尔在控制生产商。

    这两大因素结合在一起，已经使英特尔不再是一个简单的“芯片制造商”，英特尔的游戏规则已经改变："Intel Inside"使它已经成为一个消费品牌，而消费品牌意味着它不再只与制造商打交道，出了问题就不再是产品问题，而是对品牌信心的危害。

    当清楚地意识到这种“新规则”的存在，英特尔总裁格鲁夫感到“出了一身冷汗”，他向英特尔的员工大声呼喊：浮点问题不是一个孤立的事件，而是英特尔忽略了但却正在发生的重大转变的一种征兆。