把公司带上诺亚方舟(7)

    4、协调能力

    当危机发生时，总经理要特别做好员工和企业之间的协调工作，一方面要考虑到员工的实际情况，另一方面也要掌握好度。员工和企业两者利益有契合点，也有矛盾之处，协调在两者之间将起到十分重要的做用。

    5、安抚能力

    某些生产原料、流程和技术上的问题可能会损害产品形象、引发市场危机，这时，员工可能会因为社会上的种种说法对企业产生不信任，对未来的不确定产生恐慌。那么总经理所能做的就是消除这种恐惧，安抚人心，保证企业在员工心中的地位。如此这般，可以让员工对企业保持信心，更加团结，帮助企业渡过难关。

    危机对任何一家企业来说都是灾难，但谁也无法保证它永远都不发生。也许总经理凭借自己的能力把企业带上了诺亚方舟，但很难保证下一次企业还能够全身而退，化险为夷。因此总经理同样不能忽视，在危机过去后总结经验与教训，“前世不忘后世之师”，只有这样才能保证在下一次危机来临的时候总经理拥有更多的胜算。

    现实中的“上帝之手”

    对于企业，尤其是那些知名的企业来说，危机一旦爆发，往往会引起公众和新闻媒体关注，此时组织如果不能迅速查明真相，或是正常的传播渠道不畅，没有人能出来发布信息，就会造成危机传播中的信息真空，公众就会用想象来填满所有的疑问，这样一来就必定会生出各种各样的“小道消息”。很快，信息真空就被颠倒黑白、胡说八道的流言所占据。

    面对危机，企业切不可模仿把头埋在沙土里的鸵鸟，那样即使回避了一时的问题，却可能为更大的危害播下了种子。

    日本雪印乳业公司是业界声誉卓著、信用可靠的一家公司。2000年6月27日，它生产的低脂牛奶发生饮用者食物中毒现象。事隔两天之后，雪印才公开承认有此事实，事情过了快一个月，雪印才在报纸以整版广告的形式向公众致歉，并且由于发生问题的原因说明颠三倒四，公众认为其缺乏诚意。日本雪印由于危机处理不够迅速，产品回收与信息公开太慢，对应措施不力，停工两周造成的直接损失就有110亿日元，而间接损失是雪印品牌受损程度严重，据专家之言，要恢复原有信誉需10年之久。

    在现代社会里，人们对组织的社会责任提出了更高的期望。所以倘若一个组织在发生危机事件时，不能与公众进行沟通，不向公众表明态度，只能招致外界的更大反感，只会损失更多。不论是什么样的企业，一旦遇到危机，由总经理代表公司出面讲话是至关重要的。处理危机事件中，一个好的总经理，无论现场多么悲惨，他都会尽力亲临第一线，谦卑地面对受害者，向他们表示歉意，郑重承诺迅速化解危机。倘若企业仅仅只是被动地应付、傲慢无礼或推诿责任，或是不能很好地告诉公众它的态度、它正在尽力做什么，这无疑会给组织信誉带来致命打击，甚至有可能导致组织消亡。

    前面提到过的雀巢婴儿奶粉危机就是这样的例子。在最初，人们开始关注奶粉导致婴儿营养不良的问题时，雀巢公司没有正确对待社会活动家的批评建议，甚至对一些教会领袖提出的严肃的道德问题也采取冷漠的态度。公众感到他们的合法要求被忽视，因此对雀巢增加了敌意。一直到1984年1月，雀巢公司承认并实施了世界卫生组织有关经销母乳替代品的国际法规，国际抵制雀巢产品运动委员会才结束活动。

    在危机事件发生后，一个组织如果有诚意，那么，对或错就变得不再重要，重要的是公众感受到企业的诚意，利益相关者恢复对企业的信任。

    下面我们就来看看，美国强生公司因成功处理泰诺药片中毒事件的案例，强生公司正是因为对危机处理得当赢得了公众和舆论的广泛同情。

    1982年9月，美国芝加哥地区发生有人服用含氰化物的泰诺药片中毒死亡的严重事故，起先，仅3人因服用该药片而中毒死亡，可随着消息的扩散，传闻美国全国各地有250人因服用该药而得病和死亡，这些消息的传播引起约1亿服用“泰诺”胶囊的消费者的极大恐慌，一时舆论哗然，医院、药店纷纷把它扫地出门。民意测验表明，94%的服药者表示今后不再服用此药。强生公司面临一场生死存亡的巨大危机。