最基本管人思路(9)

    领导的赞扬不仅表明了领导对下属的肯定和赏识，还表明领导很关注下属的事情，对他的一言一行都很关心。有人受到赞美后常常高兴地对朋友讲：“瞧我们的头既关心我又赏识我，我做的那件连自己都觉得没什么了不起的事也被他大大夸奖了一番。跟着他干气儿顺。”互相都有这么好的看法，能有什么隔阂？能不团结一致拧成一股绳把工作搞好吗？

    最后，对下属成绩和良好思想品格的肯定和赞扬，实际上就是对另一种与之相对立的倾向的有力的否定和批评。直接指斥某种倾向的危害，明白地提出某种诫令，不失为一种可行的常规办法。但是平心而论，这只能是一种辅助手段，其效力不会更深远。实际上指出“什么不好”、“不要干什么”，只能解决眼前的问题，因为人的精神和行为不会出现空白，不干这个便会另干那个，而干那个是否正当，可能又是问题。倘若及时向人们说明“什么好”、“应该干什么”、“怎样干”，那就从根本上解决了带有过程意义的问题。所以对于规范下属的行为，肯定、赞扬要比否定、批评来得更为直接。正是从这个意义上说，榜样的力量是无穷的。

    下属的活动一般来说，都是自觉地指向上级确定的目标，遵循着上级的规约展开的，主观上是希冀成功、得到奖励的。然而，由于受着个人的智力、学识、经验以及种种随机因素的制约，其活动结果不尽如人意甚至出现大的差异也是不可避免的。在失误、败绩面前，下属内心惴惴，上级该作如何处置？简单的方法当然是论过行罚。但是，只有这一条并不明智。更为远虑的处置应该是宽容。在必要的批评和处罚之外，应该言词中肯、情意温馨以对其过失之外的成绩、长处予以肯定，对其深切的负疚感、追悔心予以彰明，对其振作图进的心曲予以抚慰和信赖。当事人就会由悚惧而看到希望，决心日后努力工作，将功补过。

    必要时请伸手帮助

    德鲁克说：之所以会拥有良好的人际关系，是因为他们强调自己对工作的贡献以及对别人的帮助。在帮助下属方面，美国著名政治家和军事家马歇尔将军的做法一直为德鲁克所推崇。马歇尔将军在上个世纪三十年代提拔了一大批优秀军官，其中包括有巴顿和艾森豪威尔。“这个人可以干什么？”这是常挂在马歇尔嘴边的问题。德鲁克认为，知道某人能干出些什么，那么他的不足就成为次要的了。

    黄威因为工作业绩突出，被总公司派到下属一家汽车公司任副总经理。当时这家公司派系之争严重，几个较大的派系明争暗斗，公司业绩直线下滑。黄威刚刚到任，就被下属们“划归”了某一派系。而对立派时常在工作上给他设置障碍，以此削弱他的威信。对立派中的首要人物是生产部的陈经理。

    陈经理对工作十分卖力，吃苦耐劳，对公司忠心耿耿。但他最大的缺点是喜欢拉帮结派，对不喜欢的人处处使绊。黄威刚来遭到他的“暗算”。有一次陈经理犯了一个大错误。曾经遭到陈经理敌对的其他部门经理都倾向将其开除。陈经理自己也认识到了问题的严重性，也做了回家的准备。

    在研究陈经理错误问题的会议上，这几位经理像是事先有了约定似的，一致认为陈经理不可留，留下来是公司的损失。他们列举了许多不可饶恕的罪状。由于陈经理所犯的错误造成了巨大损失，一向和他有私交的另外两个经理也不好为他说话。陈经理本人也感觉有负公司期望，也不作过多的辩护。

    只有黄威还没有表态。黄威是主管人事的副总经理，他的意见将起到决定性作用。大家的目光都集中在他身上，只听他说：“我认为看一个人不能老盯住人家的缺点，更多的要看人家的优点。人总是会有过错的，在座的这么多人，谁能告诉我，你没有犯过错误？我们要公正地对待，只要功大于过，就是一个好人才。我承认陈经理身上有许多缺点，但是大家也应该看到，他身上蕴藏着许多优点。

    “陈经理的工作可以说是很出色的，他干工作的那股劲头，恐怕是在座的各位所不具备的。他的这种对待工作的认真负责的精神，在一个团队中，能起到很好的示范作用。仅此一点，我们就没有必要炒掉他，这样的职员是不好找的。他并不是主观上犯错误的，而是无意犯下的。有人说，他的这种过错非同小可，给公司带来了不小的损失。是的，他这次是给公司造成了一定损失。但我相信，给他一次机会，他会在以后的工作中加倍努力，把这次的损失补回来。”