建立合乎人性的制度(7)

    例如，古德公司在致力于从一家生产自动化部件和电池的企业转变为电器行业的领导者的过程中，替换了约2／3的高级行政人员，挑选与新战略和新文化更一致的人上岗。另一个方法是同化新雇用的员工，使他们融入新的文化。在新进入阶段，雇员更易于接受组织的影响，更易于被灌输组织的新文化。例如，像三星、宝洁公司和3M等这些强文化公司，最为重要的就是使新员工同化到企业文化中去。

    5.在最高层级模拟文化变革。高级行政人员必须通过自身的行为传递这些新的文化。他们的行为要能够代表变革所探求的价值观和行为模式的种类。在公开的、仅有的几个文化变革成功的例子中，公司的领导者几乎都成了新价值观的传教士了，他们的行为强烈地体现了新的价值观。

    例如，计算机制造商巨浪公司的总裁吉姆·特贝柯决定不去解雇一名绩效下滑的员工，而是要找出其中的原因。结果发现，该员工家庭出现了问题，因此，特贝柯给了他另一个机会。对于巨浪公司的人来讲，这个故事体现了领导过程中了解的重要性。诺德·柯戴尔，百事可乐公司的首席执行官，通过在大风雪天里坐雪地车上班来表达他想从员工身上获得那种灵活性和奉献精神。

    6.调整组织以支持组织变革。文化变革通常要求对组织的结构、人力资源系统、信息和控制系统以及管理类型进行调整。这些组织特色有助于将员工的行为模式转到新的文化中。它们能够使人们意识到这些行为要适应新的文化模式，能够鼓励那些采取合作行为的人。

    例如，波音公司的菲尔·柯迪克和哈瑞·斯特芬认识到，在1997年和1998年，提高组织的低绩效不仅仅需要在商用飞机分销渠道进行文化变革，为了从根本上改变这种“温和、模糊的”文化，他们进行了裁员，解雇了关键的行政人员，改变了生产标准，并在生产过程中进行了持续地改进。这些变革加强和体现了财务成效、责任和全球领导在该行业中的重要性。

    7.不断追踪执行进度及状况。当公司设定文化改造计划和目标后（如顾客满意度），企业应定期进行追踪，当高阶主管发现目标与现况有差距时，应尽快找出背后的原因，并快速采取修正行动。如此通过不断的追踪、检查和改善，新的企业文化才能渐渐强化与深植人心。

    人性管理不排斥赏罚

    自古以来，任何组织的管理都有一条有效铁律，那就是“赏罚分明”、“奖勤罚懒”。街亭战后，诸葛亮对马谡的罚以及对王平的赏，都充分体现了诸葛亮恩威并施的不凡智慧。

    三国时期，诸葛亮首次北伐。他任命参军马谡为前锋，镇守战略要地街亭(今甘肃秦安县东北)临行前，诸葛亮再三嘱咐马谡：“街亭虽小，关系重大。它是通往汉中的咽喉。如果失掉街亭，我军必败。”并具体指示让他“靠山近水安营扎寨，谨慎小心，不得有误”。

    马谡到达街亭后，不按诸葛亮的指令依山傍水部署兵力，却骄傲轻敌，自作主张地想将大军部署在远离水源的街亭山上。魏明帝曹睿得知蜀将马谡占领街亭，立即派骁勇善战，曾多次与蜀军交锋蜀大军张郃领兵抗击，张郃进军街亭，侦察到马谡舍水上山，心中大喜，立即挥兵切断水源，掐断粮道，将马谡部围困于山上，然后纵火烧山。蜀军饥渴难忍，军心涣散，不战自乱。张命令乘势进攻，蜀军大败。马谡失守街亭，战局骤变，迫使诸葛亮退回汉中。

    诸葛亮总结此战失利的教训，为了严肃军纪，诸葛亮下令将马谡革职入狱，斩首示众。临刑前，马谡上书诸葛亮：‘‘丞相待我亲如子，我待丞相敬如父。这次我违背节度，招致兵败，军令难容，丞相将我斩首，以诫后人，我罪有应得，死而无怨，只是恳望丞相以后能照顾好我一家妻儿老小。这样我死后也就放心了。”诸葛亮看罢，百感交集，老泪纵横，心若刀绞；但若违背军法，免他一死，将失去众人之心。于是，他收其儿为义子，挥泪下令斩首。与此同时，他对街亭之战立有战功的大将王平予以表彰，擢升了他的官职，做到赏罚严明。

    在现代企业管理中，优秀的管理者要做到像诸葛亮一样，有奖有罚、恩威并施，这也是对员工很重要的一个激励手段。形象一点来说，就是要管理者用好手中的棒棒糖和狼牙棒，要使员工明白，努力工作就能尝到棒棒糖的甜，犯了错误也会感受到狼牙棒的痛。