建立合乎人性的制度(8)

    在企业里，管理者只有“赏罚分明”，才能不断强化正确的行为、抵制错误的行为。“赏”是对员工正确行为的一种肯定，帮助管理者旗帜鲜明地表明，员工哪种行为是自己所赞同的；“罚”是对员工错误行为的否定，表明哪种行为是被管理者所禁止的。

    赏罚分明，就要做到有理有据。摩托罗拉就是赏罚分明的代表。摩托罗拉每年的年终评估以及业务总结会一般都是在次年元月进行。公司对员工个人的评估是每季度一次，对部门的评估是一年一次，年底召开业务总结会。根据一年来对员工个人和部门的评估报告，公司决定员工个人来年的薪水涨幅，并决定那些员工获得了晋升机会。每年的2、3月份，摩托罗拉都会挑选一批优秀员工到总部去考核学习，到5、6月份会定下哪些人成为公司的管理职位人选。

    摩托罗拉员工评估的成绩报告表很规范，是参照美国国家质量标准制定的。摩托罗拉员工每年制定的工作目标包括两个方面，一个是宏观层面，包括战略方向，战略规划和优先实施的目标；另一个是业绩，它可能会包括员工在财政、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为。

    摩托罗拉员工的薪酬和晋升都与评估紧密挂钩，虽然摩托罗拉对员工评估的目的绝不仅仅是为员工薪酬调整和晋升提供依据。但是，在摩托罗拉根据评估报告进行员工薪酬调整和晋升的过程中，评估报告已经扮演了表现摩托罗拉赏罚分明的一个最为重要的工具。

    企业就是军队。一个军队赏罚分明，可以提升军队战斗力；一个公司赏罚分明，可以提升企业的市场竞争力。如果赏罚不明，一切制度都成了虚设；赏罚一分明，制度就容易得到巩固和完善。企业管理者在赏罚分明方面要注意三个问题：

    第一，有功必有赏。下属有功劳而不能获得奖赏，他会心生怨气，陷入懈怠，工作失去主动性和积极性。

    第二，有过必有罚。一个组织必须讲究制度和纪律，团队事务是公，不能因为个人私交感情而过失不惩罚。有过不罚，等于说企业管理者自动放弃了惩罚机制。

    第三，奖罚一定要双管齐下。下属取得成绩，即使给予奖励和肯定，以此来激励下属取得更大的成绩。下属犯了错误，给予批评和惩罚，以此来警醒下属改正错误。另外，赏罚一定讲求公平，否则会引起员工的抵触心理。

    先将自己的心掏给下属

    李嘉诚说过：“企业养活员工已经是过时的经营理念，现在新的经营理念应该是员工养活公司、养活企业。企业就像家庭，员工就是家庭中不可缺少的一分子。”这种说法一点都不夸张，这也是他一贯的观点。

    李嘉诚身边有两个陪他一起“打天下”的元老——上海人盛颂声、潮州人周千和，他们从20世纪50年代初就跟随李嘉诚。盛颂声负责生产，周千和主理财务，他们兢兢业业，任劳任怨，辅助李嘉诚创业，可谓劳苦功高。

    周千和回忆那时创业的艰辛说道：“那时，我们的工资都不高，才百来港元上下，条件之艰苦，不是现在的青年人可以想象的。李先生跟我们一样埋头苦干，大家都没什么话说的。有人会讲，李先生是老板，他是为自己苦做，打工的就不是。话不可这么讲，李先生宁可自己少得利，也要照顾大家的利益，把我们当自家人。”

    李嘉诚拥有的第一幢工业大厦、地产大业的基石、让他赢得“塑胶花大王”盛誉的老根据地是北角的长江大厦。20世纪70年代后期，香江才女林燕妮为她的广告公司租场地，跑到长江大厦看楼，发现长江仍在生产塑胶花。

    此时，塑胶花早过了黄金时代，根本无钱可赚。当时长江地产业已创出自己的名号，赢利已十分可观，就算塑胶花有微薄小利，对长江实业的利润实在是九牛一毛，为什么仍在维持小额的塑胶花生产，林燕妮甚感惊奇。后来通过一些知情人了解到李嘉诚这样做 “不外是顾念着老员工，给他们一点生计”。“长江大厦租出后，塑胶花厂停工了。不过老员工亦获得安排，在大厦里干管理事宜。对老员工，他是很念旧的。”

    曾经有一位在李嘉诚公司工作了十年的会计，因为不幸患上青光眼，无法继续在公司上班，而且他早已花尽了额度之内的医疗费，生活面临着极大的困难。李嘉诚关心地询问会计：“太太是否具有稳定的工作可以维持家庭生活？”他支持他去看病，而且说，如果他的生活不够稳定，他可以让他的太太在他的公司工作，使这家人不必再为生活奔波。