处理请示是员工的成长机会(12)

    一方面以事晓之、以理服之、以法示之，另一方面又以情动之、以利导之、以气鼓之，要让下属言听计从，已有80%以上的把握了。

    2.造势攻心

    有些人偏偏会在你任务很急的时候，因为某种偶然的原因拒绝接受任务，怎么办呢？有经验的领导会造势攻心，不动声色强制执行。如某厂想调一名政工干部去营销部，该干部闹了情绪，厂长找他谈话：“咱厂近来按制度让几位干得不好的干部闲置起来做待聘处理，你不会不知道吧？你有口才，我决定让你到营销部闯一闯，你如不去，可没其他机会了。”在竞争激烈的今天，被闲置就是竞争失败者，厂长一番话，政工干部脸红了，心知利害，服从了厂部安排。

    3.巧用激将法

    对有些人，你使用一下激将法，也能取得意外的好效果。军营指挥官一句：“你敢立下军令状吗？”叫多少热血将士冲锋陷阵，立下赫赫战功；经理一句：“你不能胜过××，去争取最高工资？”叫多少技术人员苦攻难关，创造惊人效益；而教师们运用激将法转化一些顽皮学生就不胜枚举了。

    又如，有位领导见一位年轻下属正在抓一个车间的改革试点，故意激他道：“你这么点年龄，行吗？”年轻人答道：“基本完成任务了，请领导验收吧！”领导见状，又有意激道：“车间只是个小单位，你要能把咱厂的改革搞成功，我就服你！”年轻人红了脸：“能让我试试吗？”领导于是让他当业务副厂长，年轻人竭尽全力开始他的改革方案。领导满意地笑了。

    算好用人这笔管理帐

    能力与待遇相匹配是一种理想的企业分配，越是能够给企业创造价值的人，越是应该得到企业的重用，这是中西方都认可的原理。但是东方和西方在个人为企业创造的价值上，有不同的看法，西方管理者更看重实际的业绩，反映在公司的收入上，但是东方人会考虑在人际关系、社会影响等很多“软价值”上，加上人情世故，东方的企业也是一个复杂的社会关系网络。

    《资治通鉴》中记载了赵括纸上谈兵的故事。赵括之所以能够得到这次带兵出征的机会，一方面是因为他的父亲赵奢的威信，另一方面是因为廉颇的以守为攻不符合赵王的心意。就在众位大臣的推崇声和赵括本人的自荐声中，赵王将40万大军交给了这个没有打过一次仗的年轻小伙子手中。结果，赵括全军覆没，使得赵国元气大伤。

    赵括的声望虽然符合大将军的身份，但是经验太欠缺，让他领兵打仗，明显是待遇过高了。如何让员工的待遇与他的能力相适，既让员工满意又让企业获利？这本账应该由领导来算好。从这个意义上说，赵王比赵括错更多，并且错在先。

    正如前面提到的，无论是失败者、庸人、小人、还是对手，都可以为企业所用。把他们安插在怎样的位置合适呢？我们不妨来看一看西游记中的唐僧团队的组合。

    唐僧为领导，孙悟空是业务骨干，猪八戒虽懒，也算得上是团队的互动主力，沙和尚任劳任怨负责后勤，白龙马当坐骑算是最基层的员工。唐僧团队最成功的地方在于个人目标与组织目标完全一致，领导人对下属的制约除个人魅力外，还有有效的规章制度——孙悟空的紧箍咒，还有一个持久固定的盟友观音。在取回真经之后，唐僧被封为旃檀功德佛，孙悟空被封为斗战胜佛，猪八戒能封为净坛使者，沙悟净被封为金身罗汉，白龙马被封为八部天龙。成员的努力都得到了相应的回报，可谓功德圆满。

    但是不同的人对给你工作有不同的期许，其中也不乏妄自菲薄者和自视清高的人，他们在个性上有差异，也有共性，一般说来，员工都希望别人因他有贡献价值而“欢迎”他去工作，而非因同情而施舍或赏给他一碗饭吃；希望接受简单、明确而合理的指示，告诉他应做些什么、如何去做，以及做到何种程度才算做好；喜欢在他所尊敬及能信任的人底下做事，不喜欢在他认为无能或看不起的人底下做事；喜欢别人承认他的工作表现及贡献；不喜欢不管是否努力工作及是否有所贡献，而给予相同的待遇；希望身心健康地工作下去，所以重视带薪放假，健康检查，医疗服务，安全措施，员工顾问等福利措施等。

    抓住他们的共性，也要区别出他们的个性和潜能的大小。职场新人被分配到不受重视的部门，或被安排做打杂跑腿的工作，像他们自己所说的“吃的是杂粮、干的是杂活、做的是杂人”，而且经常代人受过，受到无端的批评、指责，缺少对他们必要的重视、指导和提携。这是职业生涯中的最初“蘑菇期”，度过了这段蘑菇期，他们就能自主地接受阳光，感受到自己的存在了。不能经历那个“蘑菇期”的人，从某种程度来说也是能力上欠缺的人，不管怎样的员工，先把他们赶到阴暗潮湿的丛林底层去，渐渐就会有人蹿上来了，而那些表现一般的人，也会从磨炼中比较出自己与别人的差距，渐渐“随遇而安”。