“兼顾”不了求“合理”(12)

    7、公私分明是防线

    照章办事，公私分明，这是做工作的基本常识，但要在工作上严格照章办事却并不容易。通常，有些人会钻人情空子，不按常规办事，男人往往会设下爱情或友情陷阱，诱骗女领导往里钻。当女性迷迷糊糊尚不清醒时，已在不知不觉中做了男人的工具。故女领导有了办公室友情或恋情时，遇到涉及公事的事，也要理智对待，不违反原则。

    兼顾不同部门的利益

    公司中会有许多个部门存在，这些团队之间相互合作与竞争的局面很容易产生多种矛盾冲突。这里有几种不同类型的冲突：存在于同样规模、同等地位和力量相等的可以匹敌的团队之间；有时候一个小的团队会与一个比自己大得多的团队或几个团队的联合体相抗争；有时候，一个小的员工团队会与一个拥有更大的力量和权力的大团队相较量。

    但不管是何种类型的矛盾冲突，它对公司或部门都是不利的。作为一名领导，你既是本部门的负责人，更是本公司一名成员，因此，不仅要维护本部门的利益，更应该从公司的整体利益出发来调解团队间的冲突。这是你作为公司成员之一的一份义务。

    当领导发现你的大部分员工对某个工作团队产生了厌恶情绪的时候，你最好毫不松懈地做一些调查工作：

    （1）证实这种厌恶情绪是否真的存在？是否具有广泛性？是针对个人的，还是集体？

    （2）这种厌恶情绪产生的时间、原因？

    （3）这种厌恶情绪将可能导致的后果？

    （4）这个工作团队是否也已对你领导的团队产生对立情绪？

    当你进行了上述的调查工作后，你应开始着手解决这一冲突。

    首先，应召集本部门的员工，让所有员工发表自己的意见，陈述观点，然后向员工分析冲突的危害性，对他们作说服教育工作；最后，你与员工初步达成有利于消除冲突的方案。

    其次，你应与另一个团队（冲突的另一方）的同级领导进行沟通。在这沟通过程中，双方的态度是非常重要的，双方应该在真诚坦白的基础上进行沟通，否则，如果有一方或者双方仍抱着狭隘的“局部主义”观念，都从自身的部门利益出发，那么矛盾冲突就不可能解决。因此，双方应该以协商的态度，设身处地地为对方想一想，为公司的利益着想，逐步达成对双方都不损害的措施，只有这样，才不至于使冲突进一步激发。

    第三，上述两项工作一旦完成，你就可以召集双方的所有成员举行一个大会。当然，在问题没有解决之前，这样的大会火药味是很浓的。这就需要双方的领导或主持人善于控制现场气氛。会议上可由双方分别选出几位代表发表他们各自的观点，然后由双方主管各自发表自己的看法及他俩协商的意见，供员工们参考；接下来便可由员工们提问或发表意见；最后，双方主管及协商人共同达成一项解决方案。

    经过上面三个步骤，团队间的矛盾冲突也应能化解了一大半。再有的工作也就是针对个别员工，对他们做分别的说服教育工作。

    在解决团队间的矛盾冲突时，身为领导，下面几条原则尤为要注意。

    （1）要保持客观公正。

    作为主管，不可太意气用事，一心只想着自己部门的利益，因为一旦你与本部门员工一样同仇敌忾，你们与另一个团队之间的矛盾冲突就会更加激化。因此，你应尽量站在第三者的角度冷静地分析冲突，这样才有助于你得出正确的看法。

    （2）应以公司的整体利益为重。

    局部服从整体。团队间的冲突肯定会对公司的整体利益造成损害。在处理这类矛盾冲突时，你应有大局观，有时甚至可以为大局利益而牺牲部门的部分利益。

    权力牵制中的平衡之术

    在领导用权的过程中始终存在着这样的矛盾：一方面，领导者不能全权独揽、事必躬亲，他必须下放权力，依靠他人的协助来实现有效的领导；另一方面，作为领导者又不能授权过度，造成大权旁落。于是，如何进行权力的分配以及形成权力的制衡关系，也就成了每一个领导者值得深思的难题。

    自古以来，无法控制的权力是最危险的，轻则使人身败名裂，重则使国家倾危。曹操说：“势者，因利而制权也。制由权也，权因事制也。”为官者，不但要控制自己的权力，抑制权力欲的膨胀，更要制衡手下人的权力。不给权则无法办事，给权太多则尾大不掉。精明的领导者，既要有宽广的心胸，又要有制衡的手段，二者缺一不可。