批评的艺术(15)

    三种人三种不同的方法

    在任何组织内部，都有三种人：领先者、平庸者和落后者。成绩卓著的企业显然更善于奖励领先者，从而使领先者在团队内部成为大家学习的榜样和目标。

    “我们喜欢榜样的力量，因此会寻找一些榜样性质的领导者。”GE亚洲首席教育官说，“他们的特点是：具有远见、鼓舞人的能力。这些才是（领导者）真正需要传承的，就是榜样精神。”“榜样精神”是GE在继任者身上寻找的核心基因。在此之后，GE就是想方设法帮助榜样去放大优点，从而引起团队内部其他成员的关注和学习。

    GE释放榜样优点的最为主要的方式就是奖励领先者。他们成功地采用了绩效测控的方法，在GE的年度考核当中，管理层会针对本年度业绩优秀，以及那些为其他员工做出榜样的员工进行二度考核，提问的问题多是针对个人素质提升和自我管理的，其中的三大经典问题几乎囊括了对于一个人才是否优秀、自信的全部定义：你的优势是什么？你的成就是什么？你还有哪些需要改进的地方？而在此之后，对于高层颇为满意的一批人，GE会毫不吝啬地对他们进行奖励，包括增加薪酬以及分配予诱人的股票、期权。

    对于优秀的员工而言，他们更为看重的奖励是去克劳顿管理学院进修的机会。从这个学院出来，就意味着在公司可能要承担更为重要的职责。美国《财富》周刊评价GE的企业大学（克劳顿村管理学院）为“美国企业界的哈佛”。每年在克劳顿村培训的高级管理层占GE总领导级别人数的10%，培训是针对管理者之中的高潜质人群所进行的。对于所有的员工而言，通往管理学院的道路只有一条：学习榜样，认真工作，业绩优良，从而实现超越榜样，成为团队内最为优秀的人，以此来敲开管理学院的大门。

    与奖励领先者相辅相成的是，针对公司内部的平庸者，一定要采用刺激的手段。因为平庸的员工从来不会感觉大危机感。管理者应该想方设法为员工创造“危机”，让他们“动”起来。美国旅行者公司首席执行官罗伯特·薄豪蒙说：“我总是相信，如果你的企业没有危机，你要想办法制造一个危机，因为你需要一个激励点来集中每一个员工的注意力。”“危机”的出现可以刺激员工试行自己工作的新思路，满足个人抱负。

    如果员工的状态始终处在平庸之中，任何事情对他来说都平淡无奇，没有什么问题，那么，工作兴趣自然不会高涨，更谈不上什么积极性和创造性了。“危机刺激”犹如一个人在森林中被猛兽追赶，他必须以超出平日百倍的速度向前奔跑。对他来说，后面是死的危险，而前方则是生的机会。“危机”作为一种压力，将促使人们利用他们全部的积极性和创造性解决管理者交给他的问题，而且随着其处理复杂事物的能力的提高，给他更多的自信，鞭策他不断地用他的积极性做好工作。事实上，人们常在承受着“危机”的巨大压力下获得成功。

    在公司还有一部分人，他们是公司的累赘，他们用极其低下的工作效率拖住公司发展的步伐。虽然任何比较和排名都是相对的，但是他们的确是团队中最不优秀的一部分人。这时，管理者唯一要做的就是淘汰他们。

    北京SOHO中国的董事长潘石屹也曾经说，末尾淘汰制就是我们探索出来的一流的销售制度。因为实践证明，从1998年开始实施末尾淘汰制，我们从一个默默无闻的小公司，高速地、健康地成长为一个年销售额超过27亿元的名牌公司，人均创造利润和税金的能力居全国之首。

    管理者在淘汰员工应注意的问题有：准备充分，有理有据；尽量保留其自尊心；为员工留有余地，不宜全盘否定员工；一次不宜淘汰太多员工；最大可能地保障员工的各项权益。

    无论奖罚都要说明原因

    有的孩子画了一幅画，父母看见以后很高兴，大大表扬了他，但是却没有告诉他表扬他的原因是因为画的颜色很丰富。那么孩子不明其中原因，以后就会不停地画画，只重数量不重质量，希望再次得到父母的表扬。很多领导者经常会犯事例中那样的错误。他们本来想鼓励员工做正确的事，但却无意间纵容了错误的行为，忽视甚至惩罚了正确的行为。

    在企业里，管理者就好像员工的家长，他要对员工的行为负责。对员工的激励应该像写文章一样，中心思想要明确，表扬员工时候，一定要说明表扬他的原因，这样才能有的放矢，取得良好的效果。假如只是模糊的称赞，说：“你做得不错！”那样对员工的意义就很小，企业管理者应该明确指出，员工哪些工作做得很好，好在哪里，让他们知道，公司希望他们能重复良好的表现。