正确处理越级报告和越级指示(5)

    距离既会给领导带来威严感，也会给下属这样一种印象：他可以随时行使他的权力来达到自己的目的。威严感会使领导形成一种威慑力，使下属感到“服从也许是最好的选择”，而 “不服从则会给自己造成不利”。但领导在有其作为领导的心理与特点的同时，也是有平常心的，至少有平常人一样的友情、亲情、爱情……他是矛盾的。领导也需要正常人的情感关怀。

    其实，把握与领导的距离就像炒菜一样，掌握好了火候，也就不难了。处理好与领导的关系，务必要相互了解。不管你多么才华横溢，志存高远，没有得到领导的任用，也是枉然。你如果对领导的习惯、方法、嗜好等有所了解的话，那么在领导面前说话就会更得体，工作就做得更合他的心意。

    这样一来，领导自然会觉得你好。领导对于你的前途命运都有着很重要的作用。所以，把握好和领导之间的距离，掌握好职权之内的事，不越权才能得到领导的青睐。

    减少部属的抵抗

    大多数人都不喜欢被控制。他们不喜欢别人告诉他们该如何做，当面临特殊的要求时他们会感到很难受。很少有人喜欢受批评或被纠正。然而批评或纠正都是控制中常发生的事情。当纠正意味着惩罚或解雇时，控制措施就显得非常苛刻。因此，领导者对控制的看法应该现实一些，有些控制措施对员工会产生消极的影响。领导者可采取措施，减少部属对控制的抵抗情绪。

    1.强调对部属实施控制的价值。留有余地的标准能够告知部属，他们的工作做得好还是不好。标准可把领导的干涉降到最低程度，并且只要符合标准就允许对工作方法进行选择。

    2.避免武断的或惩罚性的标准。部属们喜欢那些根据以往的记录确定的标准。“我们的记录显示一天完成150个是多数人都能实现的标准。”建立在分析尤其是时间研究基础上的标准更受欢迎。“让我们把这项工作定为一小时或两小时，以确保标准的合情合理”与“我们不得不把生产效率定在下一天175个标准上”这句话进行比较。

    3.控制标准要具体。要尽可能用数字表示。要避免类似的解释“提高质量”、“增加出勤率”。相反，要把具体目标数字化，如在以后的六个月中缺勤“不得超过两天”或者“把浪费的比例从7％降到3％”。

    4.目标的作用是为了改进而不是惩罚。利用未达标准的事例来帮助部属们搞清如何改进工作。“上个月你的产量又低于标准，我们应该从头开始寻找一个影响你达标的原因，也许是我没有把具体的操作方法向你讲清楚。”

    5.对不符合目标要求的要惩罚明确。多数接受积极的鼓励，但也有的并非如此。然而，所有的部属，不论是好的还是不好的，都想知道如果他们不按要求工作会怎样。原则是你要尽量减少惩罚，但必须让所有人都清楚，标准必须达到，事先把不达标准将要受到何种处罚讲清楚。

    6.避免威胁部属说你不能让步。如果一个下属因未达到工艺标准要受到处罚，你要把处罚的原因和时间讲清楚。“如果4月1号前你不能把产量提高到一天150个，你将被处罚。”不能说：“如果你不能尽快符合标准，你将自讨苦吃。”如果你要提出具体的警告，事先要搞清楚公司是否会支持你。

    7.在控制措施的运用中要坚持一致性。如果已制定了适用于几个员工的工作标准，你就应严格按标准行事，而不能说你将使人人满意。如果觉得确有个别例外情况，那你一定要把例外情况解释清楚。对做同样工作的人，标准也应该是一样的；同样，对达到或没有达到标准的人的奖励或惩罚也应该一样。

    8.加强对员工的自律教育。自律即自我约束、自我控制。企业各类人才应通过学习企业政策和法规法律以及企业管理的实践，增强法治意识，增强政治责任心和使命感，经常自我反省，自觉遵守各种社会规范和企业各种规章制度，经常约束和检点自己的行为，使自己的行为符合企业规章制度的要求。并能自觉地接受群众的批评和监督，自觉反思和纠正自己行为的偏差。

    上司面前莫强势

    如同人们在各种交往中首先要明确自己的角色地位并将此作为交往的起点和条件一样，作为一名下级人员，在与上级的工作关系中应当摆正自己的位置，把握好自身的职责权限。分内的事情努力做好，在其位要谋其政；分外的事不要轻易插手，尤其不可做出越级越权的事情来，以免扰乱正常的领导秩序。