领导三字经之推：坚决驱逐不利(10)

    2.任期目标法

    就是在对下属任免过程中，通过目标管理的方法来鉴别下属才能和手段的优劣。

    管理者应首先把岗位任务转化为目标体系，根据上级指示和组织实际情况，制定一定时期内既先进又可行的总目标。其次，要进行目标展开，将总目标从纵向、横向和时间上分解到各层次、各部门以至各个成员，由上而下落实责任。再次，发动群众逐级逆向修改、协调、校正分目标，由下而上制定对策。最后，定期对各层次、各部门乃至每个成员进行严格的目标考评，根据目标的进度均衡性和目标的达成度，来评价管理者是否能胜任此职，决定任免。

    这种方法颇类似按“军令状”考核验收，它可以激发下属彼此竞争，互相比较，在竞争和比较中尽显优势。

    3.实绩考评法

    实绩考评法是管理者对下属的工作成绩和服务情况做定期的考核与评价，以鉴别优劣、挑选人才的一种方法。

    把考评实绩作为检验“良马”的标准，是一种有效的方法，而今世界各国，尤其是发达国家的政府部门或企业在人力资源管理过程中对考评倍加重视，一般每年都要进行一次，个别国家和地区甚至每半年进行一次。考评的结果直接与管理者的升迁挂钩。

    考评实绩，既是检验“良马”的一种手段，同时也可以为下一次“赛马”提供可参照的依据和资料，使“赛马”的机制不断完善，不断改革和创新。

    不适合再优秀也不留

    企业的经营者总是一位空降兵“很美”。“空降兵”多为高人，多年的职场打磨，让这些职业经理人看上去“很美”。所以，当企业遇到困境或者业务发生变更时，管理者通常都会选择从其他企业“挖”过来一名优秀的职业经理人，以此来担负起改变企业命运或承担新业务开拓的重任，这似乎已成为企业管理者解决问题最简单、最有效的途径。

    然而，距离产生的“美”是一种假象。当优秀的“空降兵”们渐渐进入企业的日常运营中时，企业却发现一切并没有想象中的“完美”。等双方短暂的“蜜月期”过去后，剩下的往往是痛苦而又无言的结局。难怪很多企业管理者都曾经感慨：“挖人容易用人难”。在对待空降兵的时候，管理者通常存在这样的误区：他们认为在其他地方优秀、出彩的人才，到了自己的企业也会继续“优秀”。但事实却并非如此，企业的管理者不要期望“优秀的人才一进来就优秀。”

    吴士宏加盟TCL的案例就足以说明，“优秀”也是需要条件的。1999年，“打工女皇”吴士宏离开给她带来巨大声誉的微软中国公司总经理的职位，选择加盟TCL集团。吴士宏在TCL并没有能够继续辉煌，直到2002年黯然退出，在TCL集团短暂的经历，让吴士宏遭遇了职场上的“滑铁卢”。

    吴士宏拥有IBM高管和微软中国区总经理的外企从业经验，而且是从一个普通销售员一步一步上升为高管，在多个岗位都具有丰富的工作经验。正如盛大天价聘请唐骏，是看中其在资本运作方面的能力，而NBA中国挖来陈永正是看中其在中国高层的公关能力， TCL邀请吴士宏加盟之时也对其寄予厚望。

    但是，无论是吴士宏，还是TCL，他们都低估了不同企业文化冲突的严重性。吴士宏一直接受的是国际企业的文化训练，而TCL是一家迅速成长的本土公司，不同的企业文化之间必然存在着磨合的问题，最终，水土不服成为吴士宏兵败的首要原因。

    作为传统家电企业的旗帜，TCL有着根深的企业文化底蕴。空降兵吴士宏要想实施其战略，势必要涉及整个集团内部的利益重组。而集团内部纷繁复杂的人事关系，让外企出身的吴士宏想一展拳脚的时候感觉牵制太多。尽管初一上任的吴士宏改革力度很大，但终究拗不过企业原有体制的力量。她忘了作为一家老牌企业，TCL是不会为一个职业经理人而轻易改变自身的企业文化。

    除了文化冲突之外，吴士宏失败之后，她也需要自省。她从跨国公司的执行者到国内企业的管理者，其自身的转型也不成功。吴士宏在微软中国担任总经理时，一直执行的是微软总部的战略与决策，更多的是其执行力的体现。到TCL后，则承担起组建TCL集团信息产业板块的重任，这时的吴士宏已经肩负着决策TCL信息产业的战略发展问题。