领导三字经之推：坚决驱逐不利(13)

    管理者不要忽视一两个“害群之马”的破坏力，他们会使一个高效的部门迅速变成一盘散沙。我们总说：破坏总比建设容易。一个能工巧匠花费时日精心制作的瓷器，一秒钟就会被破坏掉。如果一个团队中有一头害群之马，即使拥有再多的能工巧匠，也不会有多少像样的工作成果。作为管理者，遇到这样的情况，若想保持团队的搞笑，你只有一个选择，按下“Delete”，迅速将其清除掉。美国第一CEO杰克·韦尔奇对待害群之马的员工非常干脆：

    每年， GE公司的高管都被要求将他们团队的人员分类排序，其基本构想就是强迫公司的领导对他们领导的团队进行区分。

    他们必须区分出在他们的组织中，他们认为哪些人是属于最好的20％，哪些人是属于中间大头的70％，哪些人是属于最差的10％。

    如果他们的管理团队有20个人，那么公司就要求知道，20％最好的四个和10％最差的两个都是谁——包括姓名、职位和薪金待遇。表现最差的员工通常都必须走人。

    韦尔奇把员工分为A、B、C三类，C类是“烂苹果员工”即害群之马。

    A类是指这样一些人：他们激情满怀、思想开阔、富有远见。他们不仅自身充满活力，而且有能力帮助带动自己周围的人。他们能提高企业的生产效率，同时还使企业经营充满情趣。

    B类员工是公司的主体，也是业务经营成败的关键。我们投入了大量的精力来提高B类员工的水平。我们希望他们每天都能思考一下为什么他们没有成为A类。经理的工作就是

    帮助他们进入A类。

    C类员工是指那些不能胜任自己工作的人。他们更多的是打击别人，而不是激励；是使目标落空，而不是使目标实现。管理者不能在他们身上浪费时间，那对团队没有任何好处。

    而韦尔奇规定，区分出三类员工后，按照等级进行奖惩，A类员工得到的奖励应当是B类的两到三倍，公司还会给予A类员工大量的股票期权。对B类员工，每年也要确认他们的贡献，并提高工资，大约60％到70％的B类员工也会得到股票期权。至于C类，不但什么奖励也得不到，还要承担被淘汰的后果。

    很多管理者会认为，剔除落后的10％的员工是残酷或者野蛮的行径。这是一种曲解，事实恰恰相反。平庸的员工对于优秀的团队是一种伤害，而对于其本身也并没有什么好处，因为让一个人待在一个他不能成长和进步的环境里是真正的“假慈悲”，对任何一方都没有好处。找出你团队中的害群之马，毫不犹豫地清除掉，你会发现团队面貌会发生积极可喜的变化，当然，还有业绩的大幅提升。

    提拔时要绕开四类人

    主管是一个管理者最得力的助手，是一个单位最关键性的副职。他们素质的好坏直接关系到整个事业的兴衰，因此在选用的时候，不得不给予特别的关注。

    主管是单位某一方面的管理专家，他们相对员工来说，是直接的管理者；相对上司来说，他们又是下属和助手。主管这种特殊的角色，使得在聘用他们时，必须进行综合考虑和慎重的权衡。无论多大的公司，经理是一城之主，主管与经理之间保持和谐的人际关系是很重要的。

    现实生活中，管理者常常遇到这样的情况：一开始经理到处说找到了自己满意的主管，可是经过一段时间的工作后，就埋怨说上当受骗。是何原因？

    主管要成为经理得力的助手，首先必须与经理在性格上相投。主管要能够理解经理的感情变化，不要有过多的被人使唤或命令的怨气；更不能认为自己在一人之下，万人之上，在下属面前显示自己不可一世，在单位内部搞宗派，不把经理放在眼里，甚至架空经理。不可否认，主管要有一定的权力，但不能超越你的权利而去行使那些只有上司才能行使的权力。更不能因为手中有权就可以不与经理商量，不进行汇报和协调。

    其次，要有辅佐经理开拓最得意的经营领域的能力。作为经理的助手，要有能够弥补经理短处的长处，或有时候要代理经理处理某方面的重大问题。所以在选用主管的时候，最好选择能发挥经理长处的人。

    在很多时候，主管所面对的是员工。对员工进行提升时，不能凭个人的感情用事。比如主管是做事风风火火的人，就愿意提升那些干脆利落的人；主管是一个十分稳当、凡事都慢四拍的人，就乐意提升性格优柔寡断、谨慎万分的员工；主管是一个爱出风头、讲排场、好面子的人，就不喜欢那些脚踏实地、忠诚老实的人；主管喜欢提升性格温和、老实听话的员工，就对性格倔强、独立意识较强的人不感兴趣。