领导三字经之推：坚决驱逐不利(9)

    现代的多数企事业单位招聘人才大都有一个试用期，试用期满，老总就会对员工的成绩作一个评价，能够留下来的当然是为管理者所满意的，被认为是人才的员工；有时，管理者还会从其中的特别优秀者中选出一部分委以重任。这便是管理者以政试之、察其真才的做法。

    有时，管理者没必要让所有的人都去做相类似的事情，而是让较为器重的人才去做特定的事，看他们的处事技巧，从而判断其是大才还是小才。这一部分人往往是领导考察的对象，如果干得令管理者满意，极有可能成为接班人，而管理者要选择接班人更要谨慎行事、委之以政、时时考察。往往选择接班人的结果如何，恰恰反映了一个管理者的识才能力，是一个管理者有无识才艺术的标准。

    与谋略比较起来，后者更注重于识大才，而前者可适用于不同的人群，而且操作性极强，管理者可以随心运用。另外，管理者在提拔人才时还必须做到提拔依据公开化。

    提拔结果直接关系企业团队建设，影响到企业的人气，所以必须搞好提拔工作。因为提拔得当可以产生积极的导向作用，培养向优秀员工看齐和积极向上的企业精神，激励全体员工的士气。因此，管理者在决定提拔员工时，要做最周详的考虑，以确保人选的合适。

    提升还应讲求原则，不能凭个人的喜好而滥用管理者职权。还有，提拔是一个长期观察被提拔者之后的必然结果。如果盲目地提拔，可能导致察人不全，从而没有充分发现他存在的不足，这样的提拔必然导致人力和财力的浪费，所以提拔不可过急！

    论资排辈选拔管理人才，只能压制人才、鼓励庸才。然而，随便打破管理人才提升的常规，提拔的人太多，升迁速度太快，亦有弊端：（1）如果升迁太快，则无从考察业绩；（2）有的人因升迁太快，没有足够的积累知识和经验的时间，不利于人才的锻炼成长；（3）刺激升迁欲望，助长职务上的攀比之风。有的人一心想往上爬，无心干事，这山望着那山高，在一个台阶上还没有站稳，就想“挪挪窝”。要避免这种状况，严格控制超前升迁。

    因此，晋升职务最好不要超过一个级层，尽量不越级提升。另一方面要采取一系列过渡措施，让人才有相当程度的曝光，提高人才的威信和知名度。比如指派他完成公司最为艰巨的任务，让其展示才能；让他在公司各种会议上扮演重要的角色，等等。管理者要让人才明白，虽然他是很有才能的，然而在一个组织内，任何晋升都必须等待适当的时机。

    让千里马自己去赛跑

    千里马一定是通过比赛而脱颖而出的。真正的人才不怕竞争，通过竞争选拔人才也是现代管理中经常使用的方式，最常见的具体方法有考试竞赛法、任期目标法和实绩考评法。

    1.考试竞赛法

    考试在大面积发现和选拔人才方面，不失为一种比较奏效的方法，至今各国都普遍采用考试办法发现人才。据资料介绍，美国于1980年2月举办了一次为期5天的“寻找科学人才竞赛”，从中发现了10名优秀人才。后来的结果验证，这10名人才都被评为有才能的科学家。罗马尼亚规定，凡局长以下工作人员的录用和提升，都必须通过考试和实际测评。

    许多国家企业内部，也建立了一套严格的考试制度，把考察和选拔人才作为一项经常性工作，确保优秀人才脱颖而出。比如日本的佳能公司，把全公司190个工种根据工作难易程度和所需知识的多少，设立15种等级（职称），明确规定每种职称的标准，每隔10个月进行一次统一考试，根据考试成绩和日常考核情况确定职称。不论工龄长短、学历高低，只要符合标准，有真才实学，就可晋职升级，甚至越级晋升。

    考试本质上也是一种竞赛。竞赛不仅是人才成长的加速器，而且是具有优胜汰劣的机制，所以它可以通过“筛选”，发现人群中的佼佼者，使被埋没、被世人瞧不起的人才脱颖而出。但是应该承认，考试竞赛方法本身也有其局限性。利用考试办法并不能测试出人的智力的全部要素。美国心理学家吉尔福特指出，人的智力要素可以分解为120种，而目前能够测试到的只有98种。也就是说，有22种智力要素是测验不出的。因此，管理者使用考试竞赛法识人选才时，必须结合使用其他方法才能奏效。