领导三字经之拖：激发暂时后进者(2)

    当然，评估一个人的实绩，情况十分复杂，要做到准确、客观、合理、全面必须做许多艰苦细致的定量、定性工作。在这里，尤其需要提醒以下三点：

    其一，工作实绩，按其获取的方式，可分为“直接获取”和“间接获取”两种方式。前者是人才通过自己的辛勤劳动直接获取的实绩，后者是人才通过组织管理活动，充分调动其他人才的工作积极性和创造性，或者从事有效的辅助劳动，极大地提高了主要劳动者的工作效率和生产水平，从而间接获取的显著实绩，领导者应注意不要“忽视”有些人才间接获取的各种实绩，唯有这样，才能公正合理地对各类人才给予适当的激励。

    其二，在社会活动和生产活动中，人们付出的劳动代价，和所获取的劳动成果，“演变”情况十分复杂，有时很难辨清两者之间的内在联系。

    例如，有的前任领导者辛辛苦苦奋斗若干年打下的工作基础，到了后任领导者“执政”以后才见到了显著成效；有的企业领导者名义上“主抓”某项工作，而实际上这项工作却是由一位业务能力很强的部属做的，工作实绩也是由这位部属取得的；有的企业领导者为了追求急功近利，拼人力，拼设备，一时将生产“搞上去”了，等他“高升”以后，潜伏的危机却降临在后任领导者头上，似乎后任领导者又将生产“搞糟”了……

    如何准确区分这些纷繁复杂的事物之间的内在联系，公正地判明实绩的“归宿”，是坚持实绩原则时必须认真解决的一大难题。

    其三，工作实绩，按其被人们“接受”的方式，也多种多样。由于人们的认识能力有层次高低之分，某一实绩所产生的影响，与人们的切身利益也存有各种不同的利害关系，因此，人们对某一实绩的“接受”方式，势必要受到这些因素的复杂影响。

    在现实生活中，当某人取得了某一突出实绩时，周围的人们对这一实绩选择的“接受”方式，就多种多样，可能“反对”，也可能“赞许”，还可能“不表态”，甚至“表面赞许私下反对”，或者“表面反对私下赞许”……有些超出人们目前认识水平的实绩，往往要推迟若干年以后才逐渐被后人所认识，所接受。

    因此，评估实绩，必须针对人们对实绩所抱的各种态度，经过认真分析、归纳、透视其本质，然后才可能作出恰如其分的评价。切不可简单地按照一时的“社会反应”，或者单纯按照群众投票的多少，甚至根据某个上级领导的个人表态来做结论。

    在准确评估实绩的基础上，根据下属在工作中取得的不同实绩，分别给予相应的“刺激量”，促使其积极而持久地从事创造性劳动，就成为激励所追求的目的。

    请将不如激将

    一个成功的领导人，能够满足员工的各种需求，善于用语言和行动激发下属完成任务的热情和信心，勇气和决心，这同样需要高度的技巧。请将不如激将。中国有句俗话：“请将不如激将。”激将法，也是其中办法之一。

    在人才的运用中，如果能够运用巧言激将法，将会收到意想不到的效果。在一定的条件和环境下，当有些人的自尊心由于遭受挫折、犯了错误而缺乏信心时，为了使之接受上司的意图或意见，而故意用语言贬低他、刺激他，从而激发起他强烈的自尊心。这就是激将法。

    使用激将法，一定要注意区分对象，根据性格特征因人施法，犹如对症下药，方能于病有益。否则，只会白费唇舌、枉费心机。巧言激将还要看准时机。出言过早，时机不熟，易使人泄气；出言过迟，又成了“马后炮”。除注意把握时机外，还要注意分寸，运用激将法，不痛不痒的语言犹如隔靴搔痒；但言语过于尖刻，也会使人反感。因而，语言激将要灵活运用。

    愚蠢的激将法，往往是用嘲讽、污蔑、轻浮的语言将对方激怒，拼死一搏。一个优秀的领导人所用的激将法是聪明的激将法，他可以运用以下几种策略：

    1.激中有导

    面对不同的被激对象，有时简单的否定、贬低收效甚微，还需要“激中有导”，用明确的或诱导性的语言，把对方的热情激发起来。

    某班有一差生不但成绩差，而且爱打架。一次，他打了一位同学还洋洋得意，自以为了不起。老师批评他说：“打架算什么英雄，学习超过他，那才是真正的英雄，如果学习上不去，只是四肢发达，空有一身蛮力，那只能是被人耻笑的大狗熊！”那个学生从此发愤学习，在后来两年的学习生涯中，成绩突飞猛进，其道德品质也为人称道，终于成了班里的尖子生。