首席执行官的特种修炼(10)

    在过去几年间，摩托罗拉的市场份额大幅下降，许多人都对其是否还能重获以往的绝对领先地位表示怀疑。

    20世纪90年代初期曾经占据手机销售半壁江山的摩托罗拉现在远远落后竞争对手，疲软的经济和市场需求又抑制了公司的复苏。在这种形势下，仍然秉承“高尔文精神”的克里斯·高尔文就显得与残酷的市场竞争格格不入，其优柔寡断的性格和超然的管理风格，使得他难以适应当今以速度和效率著称的IT行业。

    当公司股票跌幅过半时，他仍慢条斯理地对员工说：“当我们所有的人一起工作，向着统一的目标迈进——做自我的领导者，积极主动去服务于我们的客户，摩托罗拉就会成功。”在一次采访中，高尔文说，如果“所有的问题都有了答案”，他就能快速决策。然而，当今的环境，特别是摩托罗拉公司所处的行业对速度的要求极高，人们往往连把所有问题听完的时间都没有，更别提回答问题了。毫无疑问，在未了解到所有事实之前，高尔文是在为采取行动所要承担的风险而担忧。

    另一方面，摩托罗拉在过去几年中不得不裁减26000个工作岗位，这对子承父业的高尔文来说无疑是个痛苦的选择。高尔文在此问题上拖拖拉拉，惟恐裁员太快会给公司带来恶劣的影响，然而如果他能迅速决策的话，情况也不会有多糟。

    最终，这种优雅的公司文化已适应不了市场，也适应不了员工。他的优柔寡断、不敢决策的行为开始受到了人们的发指。因此，这位传奇CEO选择下课也是必然的结果。

    学会一点补救措施

    优柔寡断过分谨慎的CEO并不是马上失败，通常是逐渐地走向失败的领导。他们经常惟恐出一小点差错而导致失败，因此通常经过几个阶段后最终以失败结束。这样的CEO们不断地错失良机、延误问题的解决，久而久之，发展到了采取任何行动都为时已晚的境地。不过，所幸的是，这一干扰因素发生作用的时间比较长，于是你就有足够的时间来进行补救。下面是我们认为对过分谨慎的领导者有所帮助的几点建议。

    1、分清轻重，果断决策。能够认识到事情的大小、轻重，是每一个CEO必须掌握的能力的之一，否则你就不配做一个优秀的CEO。这听起来是件容易的事，但对于那种“一看，二慢，三通过”的首席执行官来说，就显得特别艰巨。这样的领导要想彻底改变自己优柔寡断的性格，首先就要将面临的所有问题罗列出来，从中挑出几个特别重大的事情或者必须当机立断的一两个重要事项。然后把这些事项圈出来，并在自己能力范围内标出决策的最后期限，并严格遵守。如果没有勇气决策的话，你就要找出你最信任的同事一起帮你监督或者决策。作为一个决策领导，即便作出的决策不太明智，也比没有决策容易导致失败。

    2、敢于尝试新事物。过度谨慎的领导一般都不太愿意涉足自己比较陌生的领域，因为他们害怕失败或者承担风险。克服这种心理恐惧的最好方法就是逼迫自己尝试一些新的事物，毕竟一个企业的最高领导不可能总是墨守成规的。如果你从未实施新的变革，那就去努力尝试一番，即便是错了也比那些不敢创新的领导优秀；如果你从未在高层会议上与人争辩，也可以故意尝试一次。说到底，一个优秀的总裁千万不要将自己拘囿于已知的经验中，这样将会更加助长过分谨慎而变得优柔寡断的气焰。

    3、抛弃过去着眼未来。很多CEO由于有过失败经验而不能果断地决策，这一点也是可以理解的。他们每次碰到棘手的问题等待决策时，脑海中总是出来过去失败的情景，并不断地设想失败场面，使自己陷入无论走哪一步都会有极大风险的地步。如果你也有这样的恐惧，那么你就应该抛弃过去着眼未来，想一想你曾经成功决策的例子，给自己敢于决策的勇气，那么你就不会再对自己有那么苛刻的要求，也能够允许自己犯一些错误。

    最后，你就应该记住这个经验，几乎所有领导公司进行过创建、改组、改造等重大变革的首席执行官都有如下共识：希望自己能更早更快地采取行动，当回顾自己的经历时，他们觉得一切曾阻滞自己行动的因素都显得微不足道。

    他们认为，如果当时自己的信念再坚定些、勇气再多些、变革的努力再坚决些，就能取得更大的成功。我们的很多客户都曾谈到自己如何由于对未来的事情极度恐惧不安而浪费了大量的宝贵时光——以及如果有从头来过的机会，他们一定会立即行动起来，做必须要做的事情。

    我们向你讲述这些并不是要让你匆忙草率地作出定，也并非否认风险的存在。我们的目的是帮助你采取必要的措施对这一干扰因素加以控制。