首席执行官的特种修炼(8)

    如此企业多元化现象，其根源主要在以下三个方面：

    一是在20世纪80年代的特殊情况下，经营某几种产品能同时获得成功，就误认为多元化是企业的成功之道。

    二是看到别的行当赚钱，就见异思迁，恨不得这个世界上的钱都由自己一个人来赚。

    三是自己取得一点成就，就过分地夸大自己经商的能量，以为自己无所不能，无往不胜，进入哪个行业，都可以获得成功。

    其实，扩张和多元化，在企业家们看来实际上都是发展。没有发展，企业就没有竞争力，甚至不能生存。“发展是硬道理”，每一个企业家都会有扩张情结，在这一点上，所以企业的CEO们没有任何差异，在所有决策失败的的层面中，也只有这一点，中外CEO们最为相像。国外的CEO们可能比中国CEO们更冷静一些、更有节制，但他们为了企业的发展也必须扩张，即使这种扩张是被动的。

    企业家不论中外，都有扩张情结，因而都在犯着发展中的错误。因为发展即意味着在新的领域内拓展，或利用新的手段扩大原有的市场，而这些尝试都意味着风险和不确定性。

    那么，在什么情况下企业可以发展多元化呢？

    从企业的战略决策方面来看，在以下几种情况下是可以搞多元化的：企业所在的行业已是“夕阳产业”，将逐渐为时代所淘汰（如烟草业）；企业所在的行业进人大批竞争者，主要产品将严重过剩，行业利润变的极为微薄甚至无利可图；企业具有开拓新产业的足够资金实力和人才储备；目前所在的产业无论是生产还是销售都很成熟、很稳定；企业的管理到位，CEO有足够的精力从事新产业的研究、开发与管理。因此，企业应该自觉地从创业成功中培育开发自身的核心能力，并在多元化过程中开辟相关领域，把握拓展的节奏，这才是企业获得持续竞争优势所必须充分注意的。

    企业在发展多元化需要考虑什么呢？

    首先，企业渡过创业时期要扩张是自然的发展需要，多元化就成为基本的选择。但是，多元化发展是要冒极大风险的。企业搞多元化，不能完全以当期利润为导向，而要详细做好市场调研，最好选择和自己产业接近的投资目标，尽量减少风险，急功近利要不得。再者，有充足资本的话先专心把已有产业做得更大不更好吗？如果已有领域都发展得不成熟，而盲目多元化，失败就很难避免，甚至会殃及老本行。

    另外，多元化还有一个人的问题。CEO首先应该转变为战略家，实干者应转变为专业管理者。因为，企业做大了，风险也就越大。这时，需要CEO有一种战略的决策思想，敏锐的投资眼光。管一个单体企业和管一个集团企业是不同的，管20个人和管200个人能完全用同一种管理模式吗？显然不行。这就需要首席执行官能够站得更高，看得更远，因为身上担子更重了。同样的，以前企业创业时期需要实干者，当企业发展做大了，就需要更加专业的现代管理了。这就意味着实干家应尽快充电学习，转变为专业的管理者，或企业尽快充实专业人才，才能适应多元化发展要求，否则就要拖后腿。

    近年来，世界著名大公司不断传来“退出”的信息：西门子公司忍痛卖掉彩电生产线；飞利浦出让生产大家电的子公司；百事可乐为集中精力打败对手，不得不放弃饭店和快餐业。2002年，菲利普·莫里斯公司着手拍卖“非核心业务”，并进行裁员和重新整合；通用汽车公司也将出售15家零件厂，以进一步提高竞争力。

    面对着我们的失败，我们也该向国外的CEO们学另一项本事：能屈能伸。有理性的CEO应该适应市场规律，遵循市场规则，作决定前应该“三思”，不能一味只看到扩张的喜悦而忽视了“巨人症”带来的危险。

    优柔寡断，反受其乱

    美国有一家著名的管理公司，曾经对颇有管理成效的37家公司的CEO进行过一番调查，结果表明，获得成功有8个条件，其中最重要的一条就是行动要果断，办事要有魄力，做事不优柔寡断。

    如果你是一个首席执行官，每次做任何事总犹豫不决，为难以抉择而痛苦，害怕选择错误的方案，那么请你记住：要学会当机立断，否则，当断不断，反受其乱。

    一看，二慢，三通过，注定你是失败者