首席执行官的特种修炼(5)

    其实在陈雪峰的心中一直隐藏着像张瑞敏、李东升、黄宏生一样，做中国家电业的顶级风云人物的野心，因此他独断专行，不难柬言，不但在公司战略上以卵击石，以微薄之力进军大家电。而且在公司内部治理上，陈雪峰自高自大，以为凭借自己的所谓政治关系可以包打天下，所以根本听不进业内资深员工的忠告，动辄对员工大发脾气。

    在公司骨干层的管理上，陈雪峰仅凭自身好恶任意任免高级管理人员，万家乐空调的品牌负责人换了一任又一任，结果都先后离职而去。公司的企业文化体系松松垮垮，缺乏足够的企业凝聚力，导致中下层员工缺乏归属感，结果公司上下人心涣散，最终导致公司倒闭自己只身潜逃的下场。

    说到秦池酒，尽管这个品牌作为剖析失败的案例已经被业界批炒得老生常谈了。但是许多评论对于秦池之所以失败的焦点，还都集中在“盲目造名”上。

    但是我们认为这仅仅是表象，而其更深层的原因其实仍在于企业决策者独断专行的个人独裁风格上。

    在秦池酒如日中天的那几年，为了造名造势，秦池的老板甚至已经达到了不顾员工死活的地步，他们对员工的归宿、稳定、毫不关心，宁愿牺牲员工的利益而拿着大把的钱去争那个充满着血色的“标王”。

    在那个在其心中潜藏已久的，不断躁动着的“成为名人”“成为风云人物”“流芳千古”的个人功利梦的蛊惑下，宁要我负天下人，不要天下人负我，最后终于在业界和社会的口诛笔伐与刀光剑影中独自吞下苦果。

    透过这些失败企业的个案，我们不难看出，其实中国的民营企业大多集创业者、所有者、决策者和执行者为一身，董事会形同虚设，下级也只能俯首贴耳。这些“家天下”的独裁思想，以及企业家个人价值缺失导致的强烈的价值实现与扩张欲望，才是导致一些知名品牌不断陨落的真正缘由。

    正如曾经的“巨人”史玉柱所讲：“决策权过度集中在少数高层决策人手中，尤其是一人手中，负面效果同样突出。特别是这个决策人兼具所有权和经营权，而其他人很难干预其决策，危险更大。”

    这种情况下产生的管理者主要有两种：一种是由于在自己的管理下，企业持续成功，并且没有尝试过失败的企业家，如果再加上媒体的吹捧，他们往往会自以为是，洋洋得意，认为管理一通百通，成功的经验可以无限复制。另外一种是未曾尝过愁滋味的第二代企业家，他们往往认为成功是理所当然的。这些管理者的外在的表现就是：贸然踏入风马牛不相及的行业、兼并病人膏肓的企业，自认为必能百战百胜，或者能起死回生。

    这样的企业家可能并没有什么很高的学历，但大多数具有销售技术的背景，或者对他们所从事的行业了如指掌。他们可能比下属更有智慧或者更有敏锐的直觉。典型的企业家更像整天忙碌的“办事员”而不是管理者。虽然他们阅读了目前管理方面的畅销书，但是他们可能并没有什么书本上的系统管理知识，他们一般希望用自己的方式来做事，不喜欢被约束，不喜欢细致的计划和预算。要对他们讲规范化管理，他们心里可能觉得空洞、不切实际，并且会说，“我以前这么做不也挺好吗，为什么现在要改变呢？”

    解决问题的突破口就在企业老板的身上，在正本清源的基础上才能开展其他的变革。“为了让别人改变，自己首先必须发生改变”。而企业老板的转变，也就意味着他们要重新进行组织权小山分配，重新认识自己与别人。

    企业老板必须改变思考的方式。首先要从个人心理上发生转变，束缚个人的控制欲，·正确的了解自己，摒弃过去的观点，重新看待不断变化的市场与环境。其次，老板必须改变对风险与变革的态度。在企业的正常经营活动中，一般只应当承担可以预期的风险，并且必须有计划的对待企业的再投资和多元化扩张。

    企业的组织机制也必须发生改变——权力必须要分散而且要得到制约。这就意味着企业要有正规的、有计划的组织控制系统。因此必须调整企业的组织架构，明确各部门的岗位职责、分工，严格执行层级管理。要有专门的部门与机构来评价再投资或多元化扩张的可行性。企业要有一系列正式的战略计划系统。包括公司的战略规划系统、日常的经营计划系统以及应急计划系统，这样的战略计划系统可以由外部的管理专家来制定。但是，企业内部相关的中高层管理人员一定要完全参与战略计划的制定，而且要明确规定计划的执行时间、执行部门以及执行程序。