成也决策，败也决策(5)

    柳传志的审时度势制定的计划，终于带领联想建立了自己的“电脑王国”。

    审时度势的制定计划，需要从三个大方面入手：

    一是要在企业的不同生命周期制定计划。

    每个组织都经历一定的生命周期：起初是形成期，然后是成长期，接着进入成熟期，最后是衰退期。组织处于生命周期的不问阶段，其计划内容的重点也不一样。组织处于形成期时，各项目标具有一定的尝试性，各类不确定因素很多，所以，计划的重点应放在其方向性、指导性上；当组织进入成长期时，此时组织的目标一般已经比较清晰，资源的取得也比较稳定，因此，计划的重点应放在具体的操作性上，但为了保持灵活性，仍应侧重于短期的计划；

    当组织进入成熟期时，这时组织面临的不确定性和波动性最少，计划的重点可放在长期的、具体的操作性计划上；当组织进入衰退期时，此时组织面临的变化和波动又将增多，计划的重点又应放在短期的、指导性的内容上。

    二是制定的计划符合组织文化背景。

    在强文化的背景下，组织成员所共有的价值体系也会对计划内容的重点产生影响。在手段倾向型的组织文化中，组织的计划更侧重于具体的操作性内容；而在结果倾向型的组织文化中，组织的计划则会侧重于目标性和指导性内容。

    三是要在不同的宏观政策下制定计划。

    这样，才能使企业的发展少走弯路。例如，联想集团不光是创业时期，而且在它的发展历程中，柳传志等人都曾把政策和优势用到了家。

    都是决策惹得祸

    在生活中，我们经常听到这样一句很有诗意的话，“距离产生美。”然而在CEO决策时，难道距离也会产生这样的“美”吗？我们都知道理性决策者，决断任何一件事情都会从大局、长远、整体、行业利益出发，是一种理智之举。理性决策与感性决策只是一字之差，但是企业的经营理念却是相差十万八千里，这样的距离没有“美”的存在，只有失败的逗留。不过，换句话来说，拘于理智的决策往往是扼杀机遇的刽子手。

    西方决策理论学派的代表人物赫伯特·西蒙认为：管理就是决策，决策是管理的核心。它对企业决策者的能力要求是快速判断、快速反应、快速决策、快速行动及快速修正。决策能力是企业家为维持企业生存必须具备的、最起码素质。而科学决策是企业家知识素质的综合体现，也是他们的主要工作。决策水平的高低对企业的成败影响十分巨大，据美国兰德公司估计，世界上破产倒闭的大企业，85%是因CEO决策失误所造成的，而几乎所有失败的企业在自我反思时无一例外地检讨自己的决策失误。

    首席执行官是企业的最高领袖，他决策的成与败直接影响了整个企业的发展，甚至生存问题。因此，首席执行官在决策的时候一定要有理性与理智。虽然理性不能保证一项决策取得成功，但离开理性，盲目的决策只能得到失败的结果。

    然而，每当出现了问题，人们就爱用“天灾人祸”来形容。既然是“天灾人祸”，套用时下一句因流行而显得有些俗气的口头禅——“都是决策失误惹的祸”，倒是恰如其分。上个世纪，我们曾“创造性”地提出“人有多大胆，地有多大产”的口号。时值今日，这句口号的遗风犹存，只不过摇身一变，成了“人有多大胆，祸有多少碗”。

    “巨人”的坍塌源自盲目决策

    1992年，在事业之巅傲然临风的史玉柱决定建造巨人大厦，当时巨人的资产规模已经超过1亿元，流动资金约数百万元。最初的计划是盖38层，大部分自用，并没有搞房地产的设想。这年下半年，一位中央领导来巨人视察，当他被引到巨人大厦工地参观的时候，四周一盼顾，便兴致十分高昂地对史玉柱说，这座楼的位置很好，为什么不盖得更高一点？就是这句话，让史玉柱改变了主意。巨人大厦的设计从38层升到了54层。

    这时候，又一个消息传来，广州想盖全国最高的楼，定在63层。便有人建议史玉柱应该为珠海争光巨人大厦要盖到64层，夺个全国第一高楼，成为珠海市的标志性建筑。到1994年初，又一位中央领导要来视察巨人。不知哪位细心人突然想到，“64”这个数字好像不吉利，领导会不会不高兴，于是马上打电话给香港的设计单位咨询，一来一去，索性就定在了70层。