项目的质量与采购管理(2)

    通用电气实施六西格玛行动的第一步，是建立以实现精准“六西格玛”为目标的行动小组。每一个小组按需配备相应数量的组员，也可以只有一个人。每一个小组都按照严格的五步骤程序行动。即定义、评估、分析、改进、控制。此外，行动旨在提升人员的六西格玛能力，因此要求创造出一种全新的“武士阶层”。包括：绿腰带、黑腰带、黑腰带师等。为了获得腰带，通用电气的经理们必须接受复杂的统计学培训。

    六西格玛质量行动开始之初，在通用电气员工眼里，只是又一项流行的管理试验。但是，杰克·韦尔奇不希望这个计划向蜗牛一样缓慢地渗透到基层，他要加快行动的进程。于是，他亲自出马，推动“六西格玛”概念在整个公司的普及与贯彻。其中的措施包括：

    在公司内部发行小册子，保证每一个员工对六西格玛精神的了解；保证每一个员工知道公司将全力以赴推行这一运动；保证每一个员工都清楚他们在整个方案中所处的地位。

    韦尔奇要求每一个员工“自愿”参加六西格玛的培训，否则将会面临某种形式的惩罚。

    通用电气实施质量管理的评估标准有五个：

    1、客户满意度：通用电气的每个事业部都要进行客户问卷调查，在各个关键选项中，只要有分值低于四分（评分范围是1－5分），就认定为一次失误。将会被记入考核记录。

    2、低质量成本：包括大量检验工作时间；大量废品和多次返工；售后的质量保证等等。

    3、供货质量：调查每百万件购入货品的缺损率。

    4、内部表现：评测生产工序过程中出现的失误率。

    5、生产能力设计：评测一定比率的关键质量因素抽样中，达到六西格玛要求的比例。

    1995年下半年，通用电气对200多个项目进行了改造，同时开展了大规模的培训。1996年完成了3000个项目，培训了各个部门的30000名员工。尽管为此，公司投入资金约2亿美元，但是节约的费用也高达1.7亿美元。

    在1995年通用电气实施六西格玛之前，该公司的质量管理水平停留在三西格玛上，而经过七年的努力，通用电气每年由此得以节省近120亿美元的支出。

    从上面的案例中我们可以看出，质量管理不仅对一个项目，甚至对一个企业都至关重要，同时它也是一个复杂的过程。从韦尔奇的做法里我们也能够看出，作为项目经理必须要对基层组织和项目之间进行相互管理，因为项目结果将在基层组织中产生。

    要改进基层组织工作的质量，在每个工作环节上项目经理都明确必须表示要取得什么样的结果，如何改变操作。为了项目工作有较高的质量，通常采用一定的程序来进行。

    质量管理过程的内容由项目是内部开发项目还是客户使用项目决定。每一个项目的质量管理都必须制定其过程步骤。过程通常有两个级别：一是与项目特殊阶段相关的过程，一是固定的周期过程。

    在进行项目质量控制的过程中，项目经理应该注意每月举行一次项目会议。在会议上，项目团队所有成员共同讨论下一个里程碑计划，如分期项目计划，项目进度，以及质量要求等。每个成员应该承担自己的责任并对项目付出自己的努力。项目经理还必须对工作表现出色的成员进行精神和物质上的奖励。其次，项目经理要让项目各方都及时地了解到项目的进度和实施情况。项目会议后，项目经理要把项目各方面的情况及时上报给项目各方。这样做的目的就是让项目各方认定项目会议上已同意了的有关项目进度和项目的执行情况，以为进一步决策之用。

    既然已经明确了质量管理在项目管理过程中的重要性，对于项目经理来说实施质量管理的方法应该说是预防多于补救，从下面的这套项目质量管理方法中相信你也能够了解这一点。从下图中我们可以看到进行项目质量管理的关键环节。

    1、提高质量意识

    项目经理要在项目实施的过程中提高所有项目团队成员的质量意识，特别是主要工作环节负责人的质量意识，认识到项目质量是项目团队所有成员共同的利益所在，是项目成功与否的关键。

    2、落实质量体系