做最佳执行指挥官(10)

    对比戴尔与其竞争对手，我们可以发现其中有很大的不同。与同样采用直销的其它公司相比，戴尔无疑是效率最高，最优秀的。

    以传统大量生产的制造业而言，大都是以预估未来数月的需求来设定生产数量。如果像一般计算机厂商那样，各项零组件均交由外包，本身只负责组装，便需要告知零组件供货商自己预估的数量，并议定价格。如果销售情况不如预期，就会出现堆积着销不出去的存货；如果销售情况超乎预期，又得手忙脚乱地应付市场需求。而戴尔的按单生产做法的优势在于：工厂是在接获客户订单后才开始生产。与戴尔配合的零组件供货商也是采接单生产，在戴尔的客户下了订单之后，再开始生产。等供货商交货后，戴尔立即开始组装，并在装箱完毕数小时之内就运送出去。这套系统能压缩接到订单至出货的整个流程时间，因此戴尔能够在接到订单的一周、甚全更短的时间内就将计算机交货。这套系统让自己与供货商的存货都减到最少，相对手的客户相比，戴尔的客户更能及时享有最先进的产品。

    戴尔每年的存货周转率可达八十次，而竞争者只有十到二十次，而且戴尔的流动资本为负值，因此能创造惊人的现金流量。2001年的最后一个季度，戴尔的收益为81亿美元，营业利润率7.4%，而来自营业的现金流量为10亿美元。而戴尔2001年度的投入资本报酬率为355%，以其销货量来看这无疑是相当惊人的。

    高资产流动速率使它能领先竞争对手，让客户享有最先进的科技产品，公司也能因零组件降价而得益——提高获利率或降低产品价格。在个人计算机业成长趋缓后，戴尔所以能令竞争对手没有还手之力，以上所述正是主要原因。戴尔在这些厂商陷于困境时，利用削价扩大市占率，进一步拉大与他业者的差距。由于资产速率高，则使获利率衰退，戴尔仍能维持高资本报酬率与正现金流量，令对手望尘莫及‘这套系统所以能成功，完全是由于戴尔在每一阶段都能一丝不苟地切实执行。透过供货商与制造商之间的电子联系，创造出一个合作无间的延伸企业(extended enterprise)。某位曾担任戴尔制造主管的人士便称赞戴尔的系统为“我所见过最佳的制造作业”。

    戴尔的浮华成功背后我们不能忽视了执行的力量，正是优于竞争对手的执行效率使戴尔在没有太多自主技术成分的劣势下反而占据了更多的市场份额，这才是戴尔成功的根本因素。

    如今的时代，人人都在谈变革。然而再怎么伟大的想法，若不能转换为具体的行动步骤，也毫无意义可言。少了执行，突破性思考没有用，学习不会带来价值，员工无法达成延展性目标，革命也会半途而废。

    下面的数据可能会让你目瞪口呆：仅在2000年这一年间，《财富》(Fortune)五百强的前两百家公司中，就有四十位执行官遭到开除或被迫辞职。最具影响力的美国企业中，居然有高达两成的总经理丢了饭碗，这表示一定有什么地方出了差错。这样的趋势一直都在延续着。希望在未来成为总经理的你，在面对执行的问题时请务必像一个真正的总经理那样去思考！