做最佳执行指挥官(6)

    7、工作成效。

    总经理不要混淆了这一点：对总经理来说最大的考验不在于总经理的工作成效，而在于总经理不在时员工的工作成效。

    8、创新的偏见。

    总经理一定要明白，创新从本质上来说是一个赌注，并不是任何时候任何条件下都有资格去赌。

    正是上述这些可能会阻碍执行的错误想法经常导致公司战略执行的不利。因此在组织中形成一种对话的氛围就显得格外重要，它可以最大限度地保证执行过程中不出现任何可能的阻碍。实际上，对话是企业文化的核心，也是工作最基本的单位。人们彼此交谈的方式绝对可以对一个组织的运营方式产生决定性的影响。

    要知道，只有总经理才能左右组织中对话的基调。总经理应该保证在进行讨论的时候，能够从实际出发，提出适当的问题，针对这些问题展开具体的争论，并最终找出正确的解决方案。想要做到这一点，总经理就必须与自己的管理团队深入到企业的运营当中去，不断地将一种注重执行的企业文化注入到企业运营的各个环节中去。下面的案例正好可以为你做一个参照。

    郭台铭是中国台湾第一大民营制造企业鸿海集团首席执行官。他是做黑白电视机配件起家，后涉足IT产业配件、铸造业等，短短5年内征战全球各大洲所向披靡，营业额从新台币318亿元冲上2450亿元，被美国《商业周刊》评为“亚洲之星”中的最佳创业家，连续数年登上《福布斯》全球富豪榜。

    郭台铭是出了名的执行专业户，他带人如带兵，看不得年轻人不上进，看不得事情没效率，他可以三天三夜不睡觉赶出货来，可以直接冲到生产线，连续6个月守在机器旁。

    如果说郭台铭有信仰，他和鸿海集团的信仰就是执行力。“执行力说穿了，就是看你有没有决心。”郭台铭就是这样说的。

    1982年郭台铭去日本做市场调查，发现连接器在电讯、电子产业、计算机产业、通讯产业发展的过程中，将形成一个成长很快的市场。于是他决心投入其中。为此，郭台铭定下的发展战略是：要做全球最大的市场占有率。

    郭台铭认为做零组件首先要接近主战场，做出名了，再回到台湾。所以他的零组件一定要先卖给美国的大厂，之后再卖给台湾的主机板厂。卖给世界级的客户，是使企业竞争力快速提升的捷径，当然更是挑战。

    于是，公司首先从个人计算机(PC)和接口设备的连接器做起。那时候，郭台铭亲自到美国打市场，结果发现主战场的竞争非常激烈，竞争对手十分强大。面对这个现实，郭台铭果断地改变了策略：这就是低价策略，无利润甚至负利润，等打开市场后在缓慢涨价。

    执行是一门学问，它是战略制定的基础，因为不能执行的战略没有任何意义；同时，一份针对市场实际制定的战略计划实质上就是一份行动计划，总经理完全可以依赖它来实现自己的目标。

    公司有个客户在美国芝加哥。当初公司的竞争对手交不出货，于是这家公司把业务交由郭台铭的公司开发，结果发生一些材料无法适应芝加哥寒冷天气的状况。于是郭台铭亲自带领员工特地赶到美国去，才发现连接器必须做-C50度的测试。

    公司的工作人员在设计时，对美国湿冷的天气没有进行充分的估计，因而没有进行环境温差试验。当出现这种情况时，是员工自己提了皮包就过去了，连夜赶着对产品做检查，把全部有问题的货从生产线上挑出来。然后几乎是把客人挑剔的货重新生产，再空运去美国。

    当时的情况是，一部分员工到美国去帮客人找到问题、解决问题、把货换过来，在台湾的所有团队就24小时不眠不休地加班加点。结果是3天内生产线没有停工，两个星期之内把货全部换好，满足了客户的要求。

    这就是鸿海集团在美国开拓连接器市场时，得到的最宝贵的执行力经验。光有好的策略、好的方向，是远远不够的，必须还要有与此相配合的执行能力，鸿海集团的团队正是如此。

    郭台铭带领员工们远赴美国，雷厉风行地解决困难，这样的经历会让每个参与和没参与的员工改变意识。面对困难决不放弃决不逃避，用每个人的努力汇集成一种集体的力量去克服。正如一句老话：“团结就是力量。”团结在此时的含义是共同的目标，共同的责任，共同的价值观，共同的忘我奋斗的精神！