做最佳执行指挥官(3)

    是的，想要当好执行的指挥官并不是一件容易的事，企业对未来总经理的要求正是从这里开始的。在这个重视营收的经济时代，没有一个企业不关注自己的获益情况，而这些宏伟的目标都要依靠总经理所带领的执行团队来完成，因此，作为企业的先锋官，未来的总经理必须要成为一把“执行”的好手。

    用沟通实现执行战略

    许多公司失败的案例都告诉显示出，执行是目标与结果之间“缺失的一环”；是公司没有实现预定目标的主要原因；是公司领导层希望达到的目标和组织实现该目标的实际能力之间的差距；它不是简单的战术，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程；它同样是企业战略的一部分。

    作为总经理，必须要了解企业的本质。他是企业领导者按市场需求预设一个目标，然后交由总经理去组织人员对此目标予以坚决的操作实现。也正由此可以看出，企业的本质就是执行。

    显然，在目标——执行——结果这一企业基本流程中，目标的制定是企业高层负责的事；而结果的好坏，那不是短时期内能够得出的结论；而企业在一年365天里的常态，却是所有员工在自己的岗位上为着企业目标不断奔忙、不断努力完成任务的过程。因此我们说，一个企业的实质就是一个执行团队，而这个团队的领袖就是总经理。

    从总经理到基层每位员工，他们无时不刻不是处在一种“执行过程”中，他们执行的绩效决定着企业的命运。具体而言，他们在执行中体现出的态度、能力、速度、理念、品质、应变等因素的优劣，都将成为企业命运真正的决定性力量。权威人士说，一个企业的成功，30%靠策略，70%要靠执行。

    我们再来看看那些失败的总经理，他们失败的首要原因都是因为执行能力的欠缺。而企业没有成功执行战略的一个重要因素往往是由于员工缺乏对企业战略的了解。即使被问到他们是否了解战略时，绝大多数员工的回答都会是一个字：“是”！实际上他们所认知的战略是不正确的。当战略并没有通过一个正式的沟通程序进行传递时，员工从同事口中所得到的关于战略的信息经常会失真甚至是错误的。

    由此可见，在21世纪的企业中，沟通已经成为“使战略渗透到每个人的工作细胞”的关键因子。执行能力强的公司都会非常努力地营造一个让总经理与下属有效沟通的环境，使员工对企业目标有一个全面的了解。而一旦总经理与下属之间的沟通变得有效、下属对目标都有一个明确的了解时，公司的执行能力就会得到很大的改善。

    然而在实际工作中，总经理却始终在抱怨为什么公司的市场部和销售部总不能在战略上达成一致？为什么我的下属在执行我的指示时会与我的初衷有那么大的偏差？为什么我的公司各部门总是在做些互相矛盾的事情？

    然而，他们却没有想过，一种经常会出现的情况是：很多的总经理，在给下属员工分配完任务后，就完全撒手不管了，只是坐等下属把任务的完成。这样的领导是把下属都看成“罗文”那样的人了。一般情况下下属接到任务后，便开始思考任务如何完成并形成自己对任务的理解，由于没有得到及时的指导并充分沟通以获得相关信息的支持，最终的任务往往完不成，或者完成的结果与总经理的设想有差距。要知道，大约70%的总经理失败的原因是“公司战略执行不到位”。

    其实，员工在任务执行过程中常常会遇到许许多多不确定的问题，但是很多人认为求助是自己无能的表现，所以在遇到一些问题时，不愿意主动去寻求领导的帮助；另外还有些人认为总经理太忙，自己的事情“小”又不是非常的着急，怕麻烦总经理，给总经理留下不好的印象。当然这些情况的出现肯定不是单一原因造成的，但是有个共同的问题就是在这几种现象中不同角色的人在工作时都缺乏主动沟通的意识，才导致工作出错或延误。

    郭士纳在《谁说大象不能跳舞？》一书中曾经指出，“在有关执行方面犯下的最大的错误，莫过于把期望和检查混为一谈。因为太多的总经理并不知道：人们只会做你检查的事情，而不会去做你期望的事。”

    如果员工对战略了解的积极性得到提升，即可通过多种方式使战略的执行免于失败。那么，为了保证执行的顺畅进行，总经理就一定要重视沟通，它包括：