做最佳执行指挥官(4)

    1、交待工作的沟通。

    总经理在交待工作时，必须把为什么需要执行，它与其他工作之间的关系要交待清楚，只有这样下属在执行时，能够从总体上理解工作的价值，寻找到适合于自己工作习惯的更有效的工作方法以达成工作目标。

    2、工作要求的沟通。

    总经理在交待具体工作时，务必要有比较具体、可衡量的工作要求，使下属在工作执行过程中，有章可循。最好是在工作交待时一次交待清楚，万一需多次交待，要防止交待要求的前后矛盾，惟有如此，才能确保工作目标的达成。

    3、执行中的沟通。

    下属在具体工作执行过程中，可能会因工作经验的缺乏而存在各种问题和困难，总经理对下属必要指导和激励是不可缺少的，必须看到对下属的激励是完成各项任务的法宝。

    4、工作完成后的沟通。

    工作完成以后，总经理应根据工作目标达成情况，与下属做及时的工作检核与激励沟通。一方面有利于发现工作中存在失误，另一方面，有利于给予部属及时的工作激励。强调“及时”非常重要，如果是在工作完成后过去一段时间才与部属沟通，则难以产生良好的激励与工作检核效果。

    5、工作以外的沟通。

    观念沟通和工作沟通是总经理与员工沟通的基本方面，为使观念沟通及工作沟通更为有效，同样的，总经理还不能忽视与下属在工作之外进行沟通，以弥补观念与工作沟通的不足。所谓的“工作外沟通”，是指总经理在工作或业余时间，通过正式或非正式的方式同员工做与工作执行关联度不大的话题沟通，以达到了解员工、增进感情的目的。

    一个足球队并不会因为教练没有告诉他们比赛计划而不被送到足球场去比赛，然而为什么如此多的总经理在与员工就战略上的沟通如此失败呢？主要在于有几个总经理必须面对的常识上的障碍妨碍了企业执行一个正式的沟通计划。然而，总经理还是有一些可行的解决方案可以成功地运用到这些障碍上的，一个成型的沟通计划就是非常好的方法。让我们来看看Handleman公司的总经理们在面对执行难关时所采用的方法。

    Handleman公司的总资产达14亿美金，它作为实行国际分类管理的专集发行人，为批发商灌制唱片和磁带，并于2002年夏天迅速执行了完整的SFO。

    但随着公司的全球化发展，公司的总经理们发现一项策略的执行正在变得越来越难，为了解决着一问题，由他们发起成立了一个交流工作小组，小组成员就是这些总经理本人。该小组的任务就是向公司全球2700名员工来传达Handleman的策略。

    摆在交流小组面前的是一大堆看似无法解决的问题：小组成员没有正式的交流经验。为了有策略的交流，没有初始阶段就能分配的资金。

    为了将费用与复杂度减到最小，小组决定运用现有的渠道传达公司的策略。五个主要的信息经挑选后列出如下：

    1.推荐项目指南：它是起到实际变化的案例，高级管理的承诺，运用BSC，你就会完全掌握Handleman的策略。

    2.平衡计分卡101：以平衡计分卡和如何运用平衡计分卡作为绩效管理系统为基础。

    3.Handleman策略：诠释了公司战略，即分享服务以及各部门合作以实现联合战略。

    4.执行结果：Handleman的执行相对于其目标与范围来说，主要关注点还在于改善绩效。

    5.个人评价：解释个别的员工如何直接对实现战略做出的贡献。

    通过这一方法，在交流小组工作了14个月后，Handleman持续得到反馈以改进沟通计划，同时也确定其产生的效果。评估反馈显示，小型的会议主要集中于与个人结合的战略方面取得了最高的成效。这可通过一个例子来说明，在Handleman公司的季度管理会议中的二个分组讨论上，焦点都集中在项目指导上。第一个会议处理“沟通战略”，而第二个则集中讨论“战略与个人”。当两个讨论会都收到了非常积极的反馈，相当比例的参会者认为第二个讨论会在某些范围上如评估、应用等方面超出了他们的期望。一个参会者评论道：“在以后类似这样的会议应该更多地举行，可以推动员工更为投入并带动身边的员工都投入到与其他同事愉快的沟通中来。”