做最佳执行指挥官(2)

    4、激励

    行为科学认为，激励可以激发人的动机，使其内心渴求成功，朝着期望目标不断努力。作为总经理应该清楚，激励员工哪方面的行为，是降低成本、提高工作效率，还是提高顾客的满意度。

    “激励”是一种可以普遍适应的通用法则，但是总经理要用好激励，就必须首先要明白两个基本问题：第一，没有相同的员工，不能以一种激励手段来激励所有的人；第二，在不同的阶段中，员工有不同的需求，因此，激励的方式也会有所不同。

    5、领导力

    一提到领导力，你也许就会认为它是指总经理通过直接下命令的方式来实现其领导作用，实际上这是一个误区。领导力应该是一种影响力，它的最高境界是使下属自觉自愿的为公司的目标去努力工作，作为总经理应该明白这一点的重要性。

    6、目标管理

    “凡事预则立，不预则废”，这是古人讲的做事要有计划，在这种辨证的思维中，应该蕴涵着更深层次的东西，就是目标。计划是要根据目标而制定，目标是计划的最终服务对象，一个个目标的实现就是发展，而发展的结果又推动更高目标的制定。

    所谓目标管理就是每个人根据公司的总目标，建立其特定的工作目标，并且自行负责计划、执行、控制、考评的管理方法。简单地说，它就是引导各阶层主管的工作迈向企业整体的预期成果的一种管理方法。

    目标管理包括三大要素：确立简洁明了、可以传达的目标；由要在目标管理体系下工作的人参与目标制定工作；根据结果对履行职责的情况进行评估。总经理对此一定要了如指掌。

    7、绩效评估

    企业每年都对员工的工作进行绩效考核，如何使员工在现任岗位上发挥专长，并对其职业生涯发展有正面的期望，是设计绩效考核制度的最高指导原则。绩效管理不但要让员工与主管有更大的自我发展空间，同时涵盖目标管理、职业生涯规划等。因此绩效考核的目的为确保各项目标的达成；随时改进管理方法及程序；作为人才未来潜力发展的基础。过去，总经理在这个过程没有多大作用，但是现代的管理要求职业经理必须和下属保持绩效伙伴的关系，也就是要为下属的工作绩效的提升负责。

    8、授权

    作为总经理这个执行权力的集中者，往往会产生无法或没有必要对下属授权的思想，这或是因为对权力的偏好，或是没有这样的意识所造成的。实际上，有调查表明，普通员工对于总经理在授权方面的要求比起中层对于高层在授权方面的要求更加强烈。

    当然在进行授权时，总经理要把下属分为不同的类别：对于既有意愿又有能力的员工，应尽量授权，把权力下放给他们去做事；对于有意愿但是没有工作能力的员工，尽量教育训练从而提升他们的能力；对于具有工作能力但没有工作意愿的员工，尽量激励他们，让他们逐渐具有工作意愿；对于既没有工作意愿又没有工作能力的员工，应该放弃，至少可以不重用他们，当然最好的就是把第四类变成第三类，或者变成第二类，再让他们从第三类、第二类变成第一类。

    由此可以看出，总经理要特别重视第一类员工，因为他们既有工作意愿又有工作能力，可能是接班人，应该把他们培养成将来要授权的对象。由于管理一般要通过他人来达成工作目标，因而只有对下属进行有效授权，才能调动他们为实现共同目标而努力的积极性。

    9、训练下属

    在企业里，员工70%的能力来源于他的上司，是他的上司在工作当中辅导或训练出来的。另外的30%可能才来自于企业的培训和教育活动。这就意味着，如果总经理不懂得如何去训练、培养、辅导自己的下属，那么下属很可能就会丧失70%的工作能力。因此，当好下属的教练，对于总经理来说同样非常重要。

    10、培养团队协作

    现在，无论什么类型的企业，都很注重团队精神和团队建设。实际上，一个企业发展的关键，30%是可以通过文字形式描述的管理制度，而70%则是靠团队协作完成的。一个团队里，每个成员各有自己的角色，各有自己的长处和短处，成员间的互补能够实现团队的协作的功能。作为总经理必须善于发掘下属的优点，以及在团队成员间发生冲突时，提出解决的办法，增强团队成员的协作精神。