做具有透视能力的超人(3)

    其次，资料不经过分析、整理、查证，是没有用的，经过分析、整理、查证之后的资料就成为消息或情报。获取消息或情报，对总经理来说十分重要。事实上整理分析工作是需要训练的，从中发现有用的、有价值的信息和情报是总经理培养洞察力的第二步。

    再次，就是信息与情报的加工过程。这个加工过程总经理要思考、留意、记忆，这个过程是需要记忆花时间思考的，而不是死记硬背。从知识到洞察的过程，要牵涉到广阔的知识领域，要知道，洞察力是有了足够的知识基础，经过思考的过程，最终得出正确答案的能力。

    此外，我们还可以告诉你一个有助于锻炼总经理洞察力的窍门，那就是积极倾听。因为一个人在讲话时，很少注意到别人的表情，更无暇顾及对方内心在想什么。而当一个人倾听时，就可以仔细地、专注地听别人讲的同时，猜测别人的内心世界，发现别人的真正用意或言外之意。

    当然，如果你认为洞察力仅限于此，那就大错特错了。即使你认为自己已经具备了洞察力，也不能沾沾自喜，因为更重要的一点是你还要去培养“信服的勇敢”。许多总经理都常常会经历这样的情形，自己对自己的洞察都无法勇敢的相信，由此可见，要培养一个相信的勇敢，洞察才能够创造结果，付诸实行。总经理们之所以会失去自信，其中很重要的原因是他们要把自己的名誉、钱、未来的时间，赌在这个洞察所产生的结果上，这往往需要巨大的勇气。对总经理来说这还不够，因为总经理是管理者，因此还同时要担负起说服、领导部下的职责，这往往使洞察力所产生的实际行为更加难以发生。因此，总经理首先要要勇气、有能力说服一个团队按照他所洞察出的接过来实施，这需要每个团队成员都能够加入进来，来实现验证总经理的洞察力，这是一套洞察的理论基础。

    上帝在细节中生存

    这是一个以1%、2%决胜负的商业时代，一个信息就可以左右企业的成败。因此，这就对总经理的洞察力要求得更高，甚至不容许出现一丝差错。

    在工作中，总经理在贯彻企业重大决策时，必须考虑细节的因素，它包括对重大决策的指标进行细分，即把战略分为可操作与考评的指标，使之与平时的每项操作挂钩。其实，实施的成功与否直接决定决策的成功与否，一些看似决策问题，实际上是由于实施不当所致。

    细节存在的动因

    通过对全世界经济的发展历程的回顾，你也许会明白为什么在现在这个时代我们要强调细节，对总经理更要格外强调细节。

    二次大战后，各国经济由于受战争破坏，当时国家的经济重心放在恢复和发展经济。上世纪50年代初，为了取得最好的经济效益，企业必须注意四个方面的工作：产品在产量上要符合市场需要，生产出恰如其分的数量；对质量的要求也应恰如其分，而不是质量越高越好；在产出时间上也要恰如其分，提前太早或不能按时交货也会蒙受损失；要用最好和最便宜的方法把产品生产出来。正是基于这一要求，总经理在管理时的主导思想是：要努力把该做的事做好、做正确、做对(Doing things right)。科学的管理方法和技巧正是为这个目标服务的。应用了这些方法，总经理能够在不增加投入的情况下，可以取得更多、更好的效果，这就体现了把细节处理得更好、更正确、更对头的要求。

    但是到了70年代，大环境发生了一系列重大变化。主要有：1973年开始的石油危机引发了西方长达10年之久的经济衰退；以微电子技术为基础的新技术革命，对世界范围的社会经济生活的方方面面产生了广泛而深刻的影响，原有的国际竞争格局发生了变化。

    这些大环境的变革不能不影响到企业的经营和发展。以往只把眼睛向内，管理好企业内部的秩序已经不适合心的经济社会的要求。因为影响企业生存发展的，不再只取决于企业内部，企业所处环境变化的大趋势对企业的兴衰已经显得尤为重要。因此到了上世纪70年代，经营企业的指导思想，从原来的“要把事情做好”演变和发展为“所做的事本身是否正确”(Doing right things)。千方百计去做一件本来不该去做的事，没有比这给事业带来的损失更大的了。

    如此一来，在70年代，企业的经营战略和发展战略就被提到了日程上来，成为企业界与管理学界关注的重点。当然，这前后30年的两种主导思想都各有其片面性。到了80年代，这个主导思想发展为：要把一件正确的事做好、做正确(Doing right things right)。这就是说，要在战略上重视正确的发展方向，并且在实施过程中正确加以贯彻。两者在“决定成败”中都各有其作用，不存在孰轻孰重的问题。这才是较为全面的客观阐述。