建立合乎人性的制度(5)

    所以，管理人员要使自己与员工的交流沟通令人瞩目、趣味盎然，还要使这种交流在轻松的氛围中进行，使参与的员工畅所欲言，并能够启发他们进行讨论，让他们对这种交流难以忘怀。管理人员要利用生动的音色、幽默笑话、卡通动画、故事、打油诗等各种手段“抓住”员工的注意力。如果公司能够为自己的产品创造令人留恋的营销策略的话，那么它肯定也能够向自己的员工“推销”行动纲领。

    在联想，对资深的领导或者长辈多以“某某老师”称呼，大多数同事之间的交流则直呼对方的名字，以示平等尊重。“无总”的称谓使得沟通的环境显得格外的轻松。

    “无总”称谓刚开始实施的时候，很多人不习惯，也有很多人不以为然。对员工而言，自然是千人千面，有的人最重视的是工作的氛围，有的人最重视的是发展空间，也有的人最重视的是薪水。然而不会有人拒绝善意与真诚。经过一段时间的贯彻，慢慢地员工们都普遍对此非常认同，称呼虽小，但是这种称呼背后的亲情文化牢牢地凝聚着许多联想的员工。

    联想还将每个周二中午定为C-Time。在这个时间段，联想为员工免费提供咖啡，同事们正好加强交流。国外公司早有这种先例，咖啡的味道总是很香，甚至吸引了总裁室的高层领导，大家也确实都享受这样“平等而惬意”的交流。再加上研发人员被允许着便装上班，上班的时间采用弹性工作制，可以在办公室里小憩，有的部门还统一购买了枕头。

    企业在面临转型时，内部沟通的质量决定着转型是否会成功。管理者在向员工推销你的转型计划时，要做到以下几点：

    1.沟通无止境。许多高级管理人员认为，自己只要把计划安排向员工说一次，他们就能接受并理解其中的信息，而且不会与事实有所偏差。然而，员工受到如此之多的信息的“轰炸”，会使他们本能地拒绝其中的多数。所以，管理人员不得不无数次地重复一条信息，它才能突破员工的“防线”。

    百事可乐公司在12年间由一家默默无闻的公司发展为饮料市场的大公司，其转型的大部分秘诀就在于实行了走动式管理，安迪·皮尔森担任公司首席执行官期间把大部分时间都用在四处走访自己的子公司，每到一处，他都会直接询问品牌管理人员：“有什么新情况吗？客户对新的多种风味食品的反应如何？”

    2.实现转型与跨越公司的高层经理应善于倾听，花时间倾听。按照常规，随着经理人员在企业中级别的提升，倾听会越来越少。针对这一趋势，MB-NA要求其高层经理了解顾客，每人每月要花4小时在接听室接听顾客电话，其中包括一些正要终止信用卡使用的顾客打来的电话。

    在很多公司，最好的主意常常来自于销售人员，而最了解客户需求的变化与竞争对手情况的也是销售人员，所以通过每月倾听销售人员的汇报就成为一种了解客户的有效途径。同时为了做好倾听工作，公司给予身处倾听岗位的员工特定的资源、手段或足够的激励。对于销售代表来说，花时间去发现、组织并且汇报顾客意见，有助于产品设计、生产、质量改进和顾客服务组的工作。

    3.解释你的战略计划。有的领导者宣布完他们设计的组织结构、工作方法和进程后，就简单臆断：下属能领会并遵从。他们认为下属会心领神会，因而就不再努力去谋求其支持，也不需要再做什么就可以确保下属的理解。请记住这样的沟通箴言：“我们花了数月时间琢磨出来的东西，而你用一个小时就可以搞明白。”人们需要有机会去尝试新的思维方式。如果某一部分与整体计划不相协调，那整个计划就将陷入困境。总之，如果经理们不花时间去做解释工作以确保其下属领会其设计的要领，下属可能永远也不会明白其中的道理。

    4.永远不要说谎。无论是以前、现在、还是将来都不要说谎，一丝一毫也不行。为了使事实更易于被员工接受，或更易于表达，管理人员特别倾向于模糊它的真相。敏感的话题，比如，行动纲领对工作和报酬的影响，即使以前被讨论过，也不是实事求是地，而是无关痛痒地一带而过。但是，当管理人员以谎言搪塞时，员工几乎都会知道他们没有说实话，并会依此作出相应的反应。忽略谎言和说谎一样糟；对棘手问题的回避只会引来员工对它的关注。诚实永远是最好的策略。要勇于面对敏感的问题，要敢于坦率地说“我不知道”。