合理利用巧妙化解冲突(10)

    另一位对通用公司有重大影响的人是艾尔弗雷德·斯隆，是迄今为止通用汽车公司享有最崇高声望的领导者，被誉为“组织天才”。他先是杜兰特的助手，在杜兰特之后是继任者。他目睹过杜兰特所犯的错误，同时他也几乎修正了这些错误。他认为没有一贯正确的人。他在做出决策之前，都必须向别人征求意见，并且会在各种具体问题产生时阐明自己的观点，但他也鼓励争论和发表不同的观点。在那些负责执行决定的人接受基本概念之前，他并不急于做出最后决定。之所以采用这种程序，是为了使基层人员得到培训，并能对基本政策的制定做出贡献。据说，当代领导科学中公认的“没有对立方案不能决策”的原则就是斯隆首创的。

    面对冲突以及冲突产生采取的不同态度，会直接影响到事业的成败。杜兰特和斯隆对组织冲突所采取的不同的领导或协调手段，直接导致了对其终极目标的影响。

    对于一个领导者来讲，在组织内部没有任何冲突并不一定是件好事，因为冲突存在是正常的，在多数情况下，冲突可能比一致更可靠，关键的问题是如何解决冲突。

    以“我们”亲近心灵

    “我”和“我们”的差别，从字面来看只有一字之差，但在沟通过程中所达到的效果却截然不同，这是因为主要在于倾听者的感受差异。说“我们”，倾听者心里高兴，说者在叙述中包括自己，好处也有自己的；说“我”，倾听者心里不舒服，说者的话题似乎与自己无关，显然有不重视自己之意。既然这样，作为一个优秀的管理者，在工作中与你的下属交流时一定注意多说“我们”少说“我”。

    有一位年轻人，以优异的成绩毕业于美国一所大学，于是应聘到一家当地大公司作总经理助理的工作。一次，该公司下属一家分公司的产品质量出现了问题，由于客户直接投诉到总公司办公室，而这个经验不足的新来年轻人不得不向总经理汇报。

    他说：“你的分公司产品质量出现了问题，引起顾客投诉……”

    就在这个年轻针对问题情况在向总经理陈述的过程中。总经理生气地打断他未说完的话，并着眉头质问道：“你刚才说什么？我的公司”

    年轻不明白，“是的，是你的分公司”。又将刚才的话重复了一遍。

    总经理很恼怒地说：“你说我的分公司，那你是谁？你不是公司的一员？”

    年轻人这才意识到自己的失误，马上纠正说：“对不起，我们分公司产品质量出了问题……”

    从上面的事例可以看出，这个年轻人就不注意说话的技巧。似乎给总经理这样一种感觉 ，“你的分公司”出现了问题，当然与我无关。当一个人说出“我们”时，透露的是患难同当、荣辱与共的信息；而当他说“我”时，透露的是置身事外、若无其事的信息，很显然，“我们”更有亲和力，而“我”却显然得冷漠生僻。

    有位心理学家曾经做过一项有趣的实验。他让同一个人分别扮演不同的角色与下属进行沟通，分别是专制型、放任型、与民主型三种不同类型的管理者，而后调查这三类管理者与下属的沟通效果如何。结果发现，民主型的管理者与下属的沟通最为愉快，员工也更容易接受其他上级的要求及下达的任务。原因就在于，民主型的管理都在与员工交流过程中使用是“我们如何，我们应该……”而不是“我的意见是……你应该……”

    一个真正有修养的人不会把“我认为”总是挂在嘴上。而一个优秀的经理应该与员工荣辱与共、同甘共苦，而不是将自己跟周围的人和事划清界限。他不会认为别人的问题只是别人的问题，也不认为自己的事都是自己的事。由于他的头脑中装着共同环境的概念，会自然而然地多说“我们”少说“我”。

    经理在工作中应多说“我们”，少说“我”，因为，前者更容易让有参与感，后者却只能让人感觉是你在自我表演。如果把对方纳入同一个战线，他当然会倾向于你支持你。人的心理是很奇妙的，同样的事往往会因说话者的态度不同，而给人以完全不同的感觉，因此，管理者要善用“我们”来制造与员工间的共同意识，以此来提升团队成员之间的凝聚力。

    多说我们少说我，目的就是要使所传递的信息内容能够被下属认可和接受，获得下属的信服和追随。管理者要想获得下属的信赖，就需要做好以下两个方面的工作：