合理利用巧妙化解冲突(12)

    不推诿、不扯皮的人必定富有合作精神，并乐于与别人分享成绩。比如在某大公司的年终晚会上，老板特别表扬了两组业绩较好的员工，并邀请他们的经理上台发表感言。没想到，两位经理的表现形成了极大的反差。第一位经理好像早有准备似的，一上台就夸夸其谈起他的经营方法和管理哲学来。不停向台下员工暗示自己为公司所做出的贡献，使得台下的老板及他自己的员工，听了心里都很不舒服。而第二位经理一上台就开始感谢自己的员工，并说：“我很庆幸自己有一班如此拼搏的员工！”最后还邀请员工一一上台来接受大家的掌声。

    提升管理效率需要从加强合作开始。我国著名科学家王选说：“美籍华人有个说法：日本人是围棋作风，讲究团队作战。比如松下当初把彩电倾销到美国时，联合了几家企业共同决定在美国卖成本价，占领市场。美国人喜欢桥牌作风，所以两家联合。比如英特尔和惠普，两个200多亿美元的大公司能够在下一代的CPU芯片上紧密合作。而有些中国人喜欢孤军作战，像打麻将一样，看着上家，防着下家，盯着对家，自己和不了，也不让别人和。”

    而加强合作需要从管理扯皮开始。一个处处扯皮的团队是不可能富有合作精神的。为了避免部门间、员工间的扯皮现象对工作造成的影响，除了不断完善企业内部的组织结构、明确职责之外，更重要的是要培养员工的责任意识，强化组织成员的责任心，做到事有人管，减少踢皮球的现象，顺利、快速、有效地完成公司布置的工作。

    莫让晋升引发恶性竞争

    微软公司在市场竞争中一直处于领先地位，公司管理者以高度的物质福利与内在成就动机的满足感来激励员工，表现优异的员工会得到破格晋升。为得到高职高薪，微软内部晋升的竞争非常激烈，公司扩张得异常迅速，每隔几个月就得重新组合一次。

    这意味着在微软获得晋升的可能性随时都有，经常有职位空缺，最适合的人立即被提升，这样便使得人们的更高职位之争永无休止。所有这些变化的结果就是微软始终存在晋升机会，但机会只给予最适合它的人。

    在微软工作做得好就能获得最直接的报答。如果某人要获得一个职位，他或她就需要创造出比同部门其他人更出色的业绩。然而，随着管理台阶的一步步提高，竞争也就变得越来越残酷。

    因为晋升主要基于业绩，这一选择机制使人们全神贯注于做好工作，这样既增加了晋升可能性，又保护了他们现有的工作岗位。员工在公司中层次越高，就越能够创造出高的劳动生产率。对于极有竞争力的管理者，这样的环境比平静的、较低生产率的环境更有价值。

    微软的管理者对外部市场的争夺也非常起劲，因为这一样关系到内部晋升。在公司内外他们都追求每时每刻百分之百的占有。这一点就是注重论资排辈的老式企业的管理者们永远也无法获胜的原因。这种竞争的环境里，老式管理的企业无法让员工每个人都有如此强烈的竞争欲望。

    为了能像微软公司一样在市场上立于不败之地，越来越多的企业开始模仿他们的管理和用人方法，当然也包括用晋升来调动员工的工作激情。但是，很多企业的管理者往往忽略了这样一个问题，即管理不当的晋升也容易造成员工之间的恶性竞争。

    竞争有良性和恶性之分。良性竞争会给企业带来不尽的生命力和极好的效益，所有的员工都积极向上，对未来充满信心，员工之间友善和睦，像大家庭一般。而晋升造成的恶性竞争带来的结果正好相反，员工彼此嫉恨、猜疑，为晋升不择手段，这不仅对个人成长不利，更使企业的整体利益蒙受可怕的损失。管理者的职责就是要遏制恶性竞争，引导他们之间进行良性竞争，形成良性的竞争晋升激励机制。

    在良性竞争机制下，羡慕别人的长处的员工，会鞭策自己，努力工作、刻苦学习，争取赶超对方。这种人会把羡慕渴求的心理转化为学习、工作的动力，通过与同事的竞争来缩短彼此间能力的差距。这种良性竞争对人员的充分利用、员工能力的充分发挥有着很大的好处，它能促使部门内的员工都积极思索着如何提高自己的能力，掌握更多的技能，从而取得更大的成就。

    但并不是所有的人都能这样做。有些人由羡慕转为嫉妒，甚至是嫉恨。这种人不但自己 不思进取，相反还会想出各种花招打击比他们强的人，通过使绊、诬蔑等手段来拉优秀者的 后腿，以此来掩饰自己的无能。这种恶性竞争只会影响先进者的积极性，致使员工之间戒备心变强，提高警惕，以免被暗箭所伤。