向上级报告应择时机(12)

    小柳是一家知名网络公司的总经理助理。他的顶头上司徐总是搞学术、技术出身，由于工作重点长期落在研究开发领域，因此对企业管理仍然一知半解。出于对技术的钟情与依恋，徐总直接插手技术部门的事，把管理的层级体系弄得乱七八糟，其他部门的虽然表面上敢怒不敢言，但私下里无不怨声载道，这使小柳在与其他部门沟通协调上倍感吃力。

    经过一番思考，小柳决定采用兼并策略，向徐总提建议。他对徐总说：“真正意义上的领导权威包含着技术权威和管理权威两个层面，徐总的技术权威已经牢固树立，如果能在人事、营销、财物方面的管理上更上一层楼的话，整体的领导权威就能树立得更加完美。”

    徐总听后，若有所思。后来，徐总果然越来越多地把时间用在人事、营销、财务的管理上，企业的不稳定因素得到控制，公司运营进入了高速发展状态，小柳的各项工作也顺风顺水，渐入佳境。

    戴尔·卡耐基曾经说过：“如果你不仅仅提出建议，而让别人自己去得到结论，让他觉得这个想法是他自己的，这样不更聪明吗？”许多实践也表明，人们对于自己得出的看法，往往比别人强加给他的看法更加坚信不疑。聪明的下属在许多时候只需做好引导工作，提出建议、提供资料，其中所蕴涵着的结论，最好留给上司自己去权衡定夺。

    如何报告比报告什么重要

    在向上司报告时，要充分考虑材料的切题性，而不是材料的重要性。考虑切题性，其最为关键的一点就是要重点突出。泛泛而谈、毫无重点的汇报显得很肤浅。但是，很多管理者的疑问是：如何判断什么是重点呢？

    这需要从工作的目的着手。当上级交代你去完成一项工作，这项工作的结果对上级来说一定会有它的用途。例如，上级请你去对外洽谈年终总结会的开会场所，此时上级要根据场所能否租得到来决定开会的日期，因此，报告的重点将是有哪些适合的场地，在什么日期能租借到及费用各是多少，等等。一般的经验是，汇报者可把自己较为熟悉的情况的某个方面作为突破口，抓住工作过程和典型事例加以分析、总结。

    我们不妨看一个案例：

    某建材公司的冯涛从一个用户那里考察回来后，敲响了经理办公室的门。

    “情况怎样？”经理劈头就朝冯涛问道。

    冯涛坐定后，并不急于回答经理的问话，显得有些心事重重的样子。因为他十分了解经理的脾气，如果直接将不利的情况汇报给他，经理肯定会不高兴，搞不好还会认为自己工作不力。

    经理见冯涛的样子，已经猜出了肯定是对公司不利的情况，于是改用了另一种方式问道：“情况糟到什么程度，有没有挽救的可能？”

    “有！”这回冯涛回答的倒是十分的干脆。

    “那谈谈你的看法吧！”

    冯涛这才把他考察到的情况汇报给经理：“我这次了解到，这个客户之所以不用我们厂的产品，主要是因为他们已经答应从另一个乡镇建材厂进货。”

    “竟有这样的事！那你怎么看呢？”

    “我想是这样的。我们公司的产品应该比乡镇企业的产品有优势，我们的产品不但质量好而且价格还很公道，在该省已经具有一定的知名度。”

    “就是！一个小小的乡镇企业怎么能和我们相比呢？”经理打断了冯涛的汇报。

    “所以说，我们肯定能变不利为有利。最重要的是，当地的建筑公司，多年来一直使用我们公司的建材，我们有很好的合作基础，这是我们的优势所在。但该客户答应与那个乡镇企业合作，主要是因为那个乡镇企业距离他们较近，而且可以送货上门。在这一点，我们确实不如那家乡镇企业，但我们可以直接到每个乡镇去走访，在每个乡镇找一个代理商，这样问题就解决了。”

    “小江，你想得真周到，不但找到了症结所在，还想出了解决的办法，要是公司里的员工都像你这样有责任心就好了。”

    “经理过奖了，为公司分忧，是我的责任。经理您工作忙，我就不打扰您了。”

    不久，冯涛被调到了销售科，专门从事产品营销，公司的建材销量节节上升，冯涛也越来越受到重视，很快成了公司的骨干。