领导三字经之推：坚决驱逐不利(7)

    1993年郭士纳就任IBM公司董事长和首席执行官。郭士纳的加盟，对IBM有着重大的突破意义——他是IBM第一次从本公司之外引进最高领导人。当时的IBM形势不容乐观，公司的各条战线和各大板块都存在着致命问题。郭士纳上任后采取的第一项措施就是裁员——这就是空降高管的好处，因为是外来者，在公司内部没有枝枝蔓蔓的人际关系，裁起人来，毫不手软。

    郭士纳在一份备忘录中记载了当时自己出台这项措施的真实心境：我知道你们中的很多人多年来一直效忠于公司，对这个公司很很深的感情，令你们没想到的是，到头来却被公司评价为多余的人，这一定令你们很生气。我知道这对大家来说都是痛苦的，但我深切感到裁员就是公司最希望我干的事情，并且所有人都知道采取这一措施是必要的。

    裁员措施与IBM一贯坚持的企业文化精神相违背——不解雇是IBM企业文化的重要支柱，IBM的创始人托马斯·沃森及其儿子小沃森认为，不解雇政策可以让每个员工觉得安全可靠。但是，现在郭士纳所采取的政策使公司上下发生了翻天覆地地变化，他总共辞退了至少35000名员工。

    我们必须承认郭士纳的措施是正确的——经过他的整顿和改革，IBM在短短6年内重塑了企业的伟大形象，走上了迅速崛起的复兴之路。郭士纳提醒了我们，虽然盈利是任何企业生存和发展的根本目的，但是促进企业盈利目标的实现，却是公司上下共同的责任。

    作为企业组织的一名成员，任何员工都要为公司创造财富。松下幸之助曾经说过：“赢利是整个社会繁荣不可或缺的义务和责任。假如干不能赢利的工作，还不如一开始就不干，也没有必要干，因为干了也没有任何意义。”这就要求组织成员必须把促进组织创造利润作为最大职责。

    杜邦集团创始人亨利·杜邦宣称：“企业利润高于一切。”所有杜邦家族的男性成员假如在杜邦公司工作一段时间之后被认定为无法为促进公司创造效益提供支持，就会被要求退出企业。在亨利·杜邦眼里，只有家族服务于企业，决不让企业服务于家族。不能为组织创造利润，那就是组织的累赘，是公司的冗员，为了公司发展的需要，这部分人必须被清理出去。

    创造利润对于任何公司而言都是一样重要的，都是必须秉承的首要发展原则。而利润的产生必然仰仗于组织成员的付出和努力，企业的兴衰成败、收益多少都与成员的努力紧密相连。当每一名组织成员都把创造利润作为自己的最大职责和神圣使命，并为达成职责和使命创造性工作时，这个组织将会迎来更大的利润和更广阔的发展空间，组织成员也将获得更大的收入和成就。

    检测出下属的本性

    在识别下属的实际过程中，有些领导者往往被下属的外表和漂亮的言辞所欺骗，委以重任，结果是“一块烂肉惹得满锅腥”。怎样才能避免仅以外表识才的错误呢？作为一个领导者要想看出一个下属到底能否担当重任，可以采用以下8种检测下属本性的方法：

    1.多向下属提问，获得对下属深层次的了解。

    社会生活的复杂性主要表现在事与事之间存在着直接或间接的联系，这就要求无论是做什么事，都要尽可能地了解其深层次的原因，然后，一个层次一个层次地去解决。老板如果能养成习惯，在遇到问题时，多征询下属的意见，从他们的答案中，可以逐渐了解他们对问题的认识角度、解决方案、真实动机等。所谓问之以言，以观其详，讲的就是这个道理。    2.必要时，可以故意把秘密说给他听，以此来观察他的德行。

    有时候，老板也可以故意向某个下属提供一些假情报，只要泄漏了出来，马上就知道他不能守口如瓶。如果一个人不能守口如瓶，他是不能办好事的。在信息社会里，商业竞争，除了资金、人才的竞争，更多是技术核心的较量，由此，保守商业秘密是人才的最起码的标准。所以当一个老板发现下属不能保守秘密时，千万不要把重大的问题交与他去处理，否则就容易把事情搞砸。

    3.善于追根问底，以此来测定真假虚实。

    有些人在回答问题时，只是敷衍塞责，可能会说得很漂亮，但是经不起进一步的追问。另一些人虽然回答简单，但是却总能道出实情，也显得比较自信。所以老板可以抓住某一个问题，不断地追问，密切观察对方的反应。如果对方显得惶惶不安，则表明他刚才的回答大有问题；如果对方显得很坚定，安如泰山，则表明他的确讲了真话。这一做法和现代的某些测谎手段有些类似，不过的确很有用。