竞争法则(3)

    中国的本土企业，也有一些用“百年老店”甚至“明朝风味”之类的名字来命名的，但其内涵与百事经营了百年后所沉淀出来的结果大相径庭，一个企业的成功与否，是消费者说出来的，而不是企业本身。

    案例点评

    从上门请求对手收购到超越对手

    在营销史上，百事可乐和可口可乐的“战斗”一共打了百余年，前面的70年可谓是漫漫长夜，百事可乐长期生活在可口可乐的强大压迫之中。

    百事可乐曾三次上门请求可口可乐收购，却遭到对手拒绝。当时的百事可乐，他的攻击点即定位不准确，而且攻击的效力很差，其中最有名的一次攻击是上世纪30年代美国经济大萧条时期，那时，平民手中没有多余的零花钱，百事可乐恰如其分地推出了一个广告：“花同样的钱，买双倍的可乐。”它从价格上去打击可口可乐，短期内的确奏效了，当可口可乐把价格降下来之后，优势又回到可口可乐的手中。

    从这个案例来看，对手可以复制的战略就不是好的战略，它没有对准对手的战略性弱点。

    上世纪60年代末期，当百事可乐定位于“年青人的可乐”时，才算找准了可口可乐战略上的弱点。因为可口可乐是传统的、经典的、历史悠久的可乐，它的神秘配方至今仍被锁在亚特兰大总部的保险柜中，全世界也只有7个人知道保险柜的密码。所以当百事可乐找出针锋相对的反向策略，从而把可口可乐重新定位为“落伍的”、“老土的”可乐时，百事可乐从此才走上了腾飞之路……

    从三次请求收购到逼平可口可乐，再反超可口可乐，百事公司的这种模式是可口可乐无法复制的，随后可口可乐采取的措施就给了他们一次完败的机会，也是可口可乐发展史上的一大灾难，当他们放弃传统配方而采用新配方时，甚至发生了消费者上街示威的事件。消费者的口号是“还我可口可乐”！事实证明，它不可能复制“年青人”的战略。在2004年和2005年连续两年的500强的排行榜上，百事公司均在可口可乐之前，而且有相当一部分差距，以后的结果会如何，让我们拭目以待。

    本田汽车（Honda）——自揭短处和鲶鱼法则

    很多人都梦想成功。可是我认为，只有经过反复的失败和反思才会达到成功。实际上成功只代表你努力的1%，它只能是另外99%的被称为失败东西的结晶。

    ——本田汽车的创始人本田宗一郎

    2005年500强排名：27

    中文常用名称：本田汽车

    英文名称：Honda

    总部所在地：日本

    主要业务：汽车

    2005年营业收入（百万美元）：80，486.6

    “自揭短处”的智慧

    “王婆卖瓜，自卖自夸”是人们对企业的固有印象。不少企业在经营时，喜欢自道商品的短处，以打动顾客。

    小到日用百货，大到汽车家电，我们常常能听到揭自己商品短处的企业或商家。在激烈的市场竞争下，个别企业的欺诈行为可能会失去很多客户，得不偿失，实话实说反倒更能打动消费者。

    企业在经营时，只有坚持诚信原则，才能由小做大、由大做强。否则，很快将被市场淘汰。有些企业对顾客说明商品优点的同时，也说出了商品的缺点，表面上看似很“愚蠢”，但却能赢得顾客的信任。

    成功之路

    直面错误永远胜过逃避错误

    “君子之过如日月之蚀，过也，人皆见之，更也，人皆仰之。”在充满铜臭的商业社会中，企业主动召回其缺陷产品的行为，可理解为一种君子之“更”。因为他们总算把公共安全摆到了它应有的位置，这也说明，企业开始正视自己的缺陷，并有了改正错误的勇气。

    在日本，众所周知，本田原来是一家生产摩托车的企业，因此，本田汽车质量好的观念很难在日本人民的头脑中生根。绝大多数人显然不愿向一家生产摩托车的企业购买汽车，本田汽车质量比丰田、日产好是事实，但这一事实在日本人的心目中是被扭曲的。而在美国及其他国家，由于大多数人都不知道本田是一家生产摩托车的企业，本田汽车的高质量就很容易在美国人心目中形成，因此，在国外市场上的销量就能够反映这一事实。