竞争法则(4)

    本田汽车在刚开始的一段时间内，面对国内“摩托公司”的质疑，并没有回避，而是稳扎稳打地做出了一系列营销方面的措施，使本土的口碑直线上升。当然，对待“召回”问题时，也极少回避，甚至会主动向消费者提出召回有问题的车辆，这种规则，源于公司雄厚的经济势力和对消费者负责“以人为本”的营销理念。

    我们先不去讨论“召回”制度是否为本田公司首创，或者是汽车制造业首创，也不知是否汽车业专有，但是在人们印象中，“召回”总和“汽车”紧紧连在一起。

    就本田汽车公司而言，他们已经不止一次地遭遇“召回”，并直面召回，比如发动机的问题、安全气囊的问题、燃油泵叶轮问题……但让人奇怪的是，就在2006年2月份，美国通用和福特公司在美国市场的销量与1年前相比继续下降，而日本丰田、本田和日产公司销量则持续上升。其中本田公司的市场份额从7.8%上升至8.5%。2月份，本田汽车在美国销售了10.7万辆车，同比大幅增加了8.7%。

    不仅销量上涨，本田汽车的质量也赢得了消费者的心。在最新出炉的美国2006年买车最佳选择名单中，本田汽车成为评选的最大赢家，摘取了两项竞争最激烈的重量级荣誉。其重新设计推出的“思域”被评为2006年最值得购买的小型轿车，而本田首次推出的皮卡Ridgeline也获得了最佳卡车荣誉。同时，本田的“奥德赛”还赢得了《消费者报告》的最佳Minivan（小型车），同时，其豪华车“阿库拉”还获得了最佳高端轿车荣誉。

    由此，我们不难发现，遍及全球的本田汽车“召回”问题并没有影响消费者对它的信赖，相反，它的信誉度在节节高升！

    除了“自揭短处”法则外，本田公司还有著名的“鲶鱼法则”，该法则来自一个古老的传说：一个小渔村的渔民靠到深海捕捉沙丁鱼（一种比较懒的鱼）为生。但由于捕鱼点距离陆地比较远，渔民捕的鱼运回渔村时，往往死掉大半，很难卖出好价钱。只有一个渔翁，他运回陆地的鱼，都是活的，总能卖出好价钱，但是他从来不让人看他的鱼舱。直到他死后，好奇的村民才发现，原来他的鱼舱里总是放着一条鲶鱼。

    由于鲶鱼是以捕食沙丁鱼为生，所以鲶鱼在鱼舱里会不停地追逐沙丁鱼，结果一些老弱的沙丁鱼被吃掉，但其他的沙丁鱼由于总在不停游动，所以都活着到岸。而其他渔船所捕的沙丁鱼静止不动，结果一大半都会死掉。

    本田汽车公司的总裁本田宗一郎也是很晚才听到这个故事的，但这个故事给他触动很大，经过一段时间的严密考虑后，他马上着手进行人事方面的改革，改革的重点必须是在销售部，因为销售部的业绩将影响整个公司的生存，他发现销售部经理的观念离公司的精神相距太远，而且他的守旧思想已经严重影响了他的下属，因此，必须找到一条合适的“鲶鱼”来打破这种沉闷的气氛，否则公司的发展将会受到严重影响。经过细致周密的考虑后，他们终于把松和公司的销售部副经理，年仅35岁的武太郎“挖”了过来。武太郎的表现没有让本田先生失望，他继任本田公司销售部经理后，首先制定了本田公司的营销法则，对原有市场进行分类研究，制定了开拓新市场的详细计划和明确的奖惩办法，并把销售部的组织结构进行了调整，使其符合现代市场的要求。上任一段时间后，武太郎凭着自己丰富的市场营销经验和过人的学识，以及惊人的毅力和工作热情，受到了销售部全体员工的好评，员工的工作热情被极大地调动起来，活力大为增强。公司的销售出现了转机，月销售额直线上升，公司在欧美及亚洲市场的知名度不断提高。

    在成绩面前，本田深为自己有效地利用“鲶鱼效应”的作用而得意。当然，本田也从中汲取经验，每年都重点从外部“中途聘用”一些精干利索、思维敏捷的30岁左右的生力军，有时甚至聘请常务董事一级的“大鲶鱼”，这样一来，公司上下的“沙丁鱼”都有了触电式的感觉，从而，也让公司效益有了大规模的提升。

    前车可鉴

    “召回”，需要诚信和勇气

    “召回”在汽车制造业、数码产品制造业等领域中都不算新鲜事儿了，但本田汽车屡中“头彩”，是有意而为还是被迫“召回”？是直面问题还是大走霉运？

    不论发出召回通知的是大厂还是小厂，是中国厂还是外国厂，一旦看到这个“召回”，人们心情总是有些复杂：当事者悚然一惊，无关者一声叹息，但“召回”的背后，隐藏的不光是自揭短处的勇气，还有，人们会对本田汽车表现出来的由衷尊敬。在汽车制造业中，不是每个厂家都敢于召回的。召回诚然是对灾难的惊恐，对法制的畏惧，而更多的是对生命的敬重、对人类良知的深刻认知和对消费者和企业前途的负责。本田汽车的“召回”事件过后，再看看它在全球领域中的销量，它的屡次召回非但没有影响汽车销量，而且其信誉度一再提高！