顾客至上(8)

    2005年排名：72

    中文名称：东芝

    英文名称：Toshiba

    总部所在地：日本

    主要业务：电子、电气设备

    营业收入（百万美元）：54，303.5

    “创造顾客”法则的智慧

    什么是战略？战略绝不是事到临头再抱佛脚，而是高瞻远瞩、通盘考虑后作重大抉择。东芝集团在上世纪80年代就向全世界的电视、广播电台等传统声音媒体投放相同的童声歌唱广告：“Toshiba，Toshiba，新时代的东芝”。

    当时的人们的确很奇怪：为什么用童声播广告？儿童不仅不是东芝的用户，而且东芝的产品也不像小孩的玩具一样对他们有什么吸引力。但东芝公司却不这么认为，他们的观点是：我们的产品不仅儿童买不起，甚至连成人也买不起。但这些儿童长大时，就会是买得起我们产品的用户。

    这就是东芝“创造顾客”的战略思想。在营销界，东芝的这种思想被称为是“创造顾客”的营销法则。

    成功之路

    勇将，就要首先闯入战场

    任何大企业，都是在经历了由小变大的过程后，才得以稳步发展的！在企业成长的过程中，有时一帆风顺，有时也风雨飘摇。东芝，是由1893年的田中制作所这样的小作坊起步的，其间也有过辉煌的业绩、黑暗的萧条，正如白手起家的东芝之王——海盗后裔土光敏夫所说：“世上没有永远不沉的航空母舰，也绝没有永远不倒闭的企业。”“变绅士为野盗，去强行夺取胜利，东芝才会辉煌！”

    东芝的历史，可以分为：黑暗时期、东芝之春、重建悲惨的东芝三个时期。不论是在黑暗时期，还是在重建悲惨时期，东芝一直有着比较稳定的顾客，因为他们会创造顾客！

    当美国打败日本之后，以前靠发战争财的东芝顿时失去了军方的订货，陷入了黑暗漩涡之中，1955年，日本出现了“消费革命”，所谓的家庭“三大神器”——电视机、电冰箱、洗衣机被日本人大量采购，当时的东芝率先杀入这一极具诱惑力的市场，并赢得了巨额的利润，这一步为东芝集团在这“三大件”中稳步发展的先机。

    日本奥运会之后，日本经济出现了急性萧条，家电市场日趋饱和，东芝的产品大量积压，扩建规模过于超前，东芝之春也迅速结束了。

    为了重建灾难中的东芝，土光敏夫以猛烈的武士道精神振荡于东芝内部，并亲临营销前线，像强盗一般不择手段地击败对手，在他的“惟赚钱才是美德”的经营战略鼓舞下，东芝咬三菱，挫日立，到后来，松下幸之助见“东芝的海盗”如此猛烈，不禁忧虑伤神起来。土光敏夫是日本企业界纷纷指责的对象，他们认为他“不遵守商业秩序，不尊重商业道德”，是一位不折不扣的“贪婪的经营之神”，“东芝海盗”……但只要东芝的顾客不这么认为，一切对土光敏夫来说都是可以“不予理睬”的。

    土光敏夫在营销中的观点是，公司的第一把手应到营销前线去和顾客接触，并要不断创造顾客，这才是营销的关键所在！营销人员应看到公司产品的长处，这样才便于销售。在土光敏夫看来，维护公司的信誉，比维护公司人员的面子更重要。有一次，他到公司的时候听营业干部说，公司的销售第一线干得不错，一点也不亚于任何其他公司。于是土光就问：“那你们领导干部干些什么呢？”回答是：“我们在全力地督促、鼓励部下。”土光听了之后，心里却认为，东芝的领导干部只是督战队长罢了。然而，只会躲在安全地带向前线发号施令的将军，他们的部下能成为勇士吗？强将手下无弱兵，要使部下成为勇士，领导干部首先必须是勇将。勇将，就要首先闯入战场。

    有了这样的认识，土光敏夫就命令东芝的领导干部们去第一线了。这些干部每天早晨拜访对口负责的销售店与代销处。他们每天清晨上班时，不是先到公司，而是先去客户那里，并从主顾那儿向在公司的部下发出指令。土光使东芝的上层干部发生了转变，接着，那些干部的部下们的变化当然也就更大了，而这种变化带来的最实惠的利益便是顾客！

    在销售产品时，土光敏夫曾向销售部门说：经销部门光善于经销并不算有能耐，还应不断地向技术制造部门提出新产品的建议。