记住：你是将军，不是士兵(3)

    上述这3个传达命令的沟通技巧能提升员工接受命令、执行命令的意愿，你的意图才能被员工积极的执行，企业才会被员工感觉到是一个开放、自由、受尊重的工作环境。

    想干大事就必须授权

    有位著名的军事学家曾经说过，“冲锋一线的战士永远都不是军队的最高首领，如果是的话，那么这支军队将离失败不远。”的确如此，将军都是干大事的人，那些只会身先士卒、不会授权的将军都是一些不称职的领导。同样在企业里，零售巨头沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿告诉我们：“企业要做大做强，经营领导者就要善于分权，善于授权。无论是管人，还是育人，都只是手段，企业的目的还是用人，尤其是授之以权，放手让他干事业，以使经营领导者腾出更多的时间和精力干‘大事’，而不是拘泥于本可以由员工干好的‘小事’上。”

    从首席执行官所得的薪金来看，他们应该关注公司里的大事，也就是要做大买卖。首席执行官必须从“小战役的指挥”中摆脱出来，这样才能集中精力干更大的事。有效率的首席执行官知道大事中的细节，但他就是不去事必躬亲——这跟怕弄脏自己的手指的情况是不一样的，如果有必要，也可以亲自动手。

    纵观世界成功的大企业的总裁，总是善于通过用人、通过授权去延伸自己的胳膊和领导整个团队，这已是一个共识。企业小的时候，这样那样的事情此起彼伏，企业领导可以通过自己的勤奋一件件打理。企业大了以后怎么办？经营者、领导者的手不够长了，还要亲自一一去打理，那就必然“按下葫芦浮起了瓢”。所以，只有通过用人并授之以权来解决，才能使自己抽身，才能解脱自己。

    詹森维尔公司是一个典型的美国式家族企业，规模不大，但自从1985年下放权力以来，企业发展相当迅速。1991年46岁的CEO塞塔尔的体会是：“权力要下放才行。一把抓的控制方式是一种错误，最好的控制来自人们的自制。”

    塞塔尔下放权力的主要手段是由现场工作人员来制订预算。刚开始时，整个预算过程是在公司财务人员的指导下完成的。后来，现场工作人员学会了预算，财务人员就只是把把关了。在自行制定的预算指导下，工作人员自己设计生产线。需要添置新设备时，他们会在报告上附上一份自己完成的现金流量分析，以证实设备添置的可行性。

    为了让每一位员工更有权力，塞塔尔大胆撤消了人事部门，成立了“终身学习人才开发部”，支持每一位员工为自己的梦想而奋斗。每年向每位员工发放学习津贴，对学有成效的员工，公司还发给奖学金。自从实行权力下放以来，公司的经营形势十分好，销售额每年递增15%，比调资幅度高出整整一倍。

    所以说，首席执行官要研究什么？要研究如何把责任压到别人的肩上，如何把权力与责任配套一起给人家，研究如何去正确地领导团队。这是每一个CEO的天职。首席执行官是企业的最高领导者，主要的责任就是管人的、用人的、育人的，所以首席执行官的大部分精力就必须投入到用人与授权的问题上来。

    粉碎“救世主”，跟“独裁”说再见

    其实授权管理在我国已经炒得沸沸扬扬，但实施进展却很糟糕。有很多企业的CEO，特别是中小企业家依旧喜欢在各自的企业中扮演“救世主”的角色。他们或许这样认为：公司是我白手起家打拼出来的，公司的一切决策权当然是我掌握，员工只要忠于职守的完成上级赋予的任务也就可以了。

    于是，他们经常在每件事情中间来回奔波，事必躬亲地去插手控制员工的每一件工作。但是公司的绩效却总是没有迎来大幅度的提高，甚至有所下滑。这是什么原因呢？聪明的“救世主”们终于从中悟出了道理：要想带领团队创造出效益，就必须粉碎“救世主”的桎梏，因为“授权”的时候到了。他们开始制订制度，分派工作并追踪进度，但所有的决策过程依旧掌握在他们那里。于是，员工们在工作进程中不断地向他们咨询和请求每一个小细节，结果是他们花在这些上面的时间有增无减，“授权”工作最终未见成效，“救世主”的角色依然扮演着。

    记得有位喜欢独揽管理大权的总裁这样说：“人人都说，商场如战场，哪个企业家能经得起员工做起事来慢慢吞吞，毕竟他们不是企业的‘主人’。如果我自己做得比较快，那又何必授权让别人去执行呢？”所幸，他是家规模不大的中小企业，否则，如果经营的是企业集团，甚至是越洋、跨国企业时，我想他的身体早就该垮了。