成也决策，败也决策(4)

    1952年7月4日清晨，34岁的费罗伦斯从卡塔林纳岛开始了横游卡塔林纳尝试。那天早晨，雾很大，海水特别凉，她连护送她的船都几乎看不到。途中几次鲨鱼靠近了她，被人开枪吓跑。15个小时之后，她又冷又累，就叫人拉她上船，别人告诉她离海岸很近了，让她坚持下去。但她朝海岸方向望去，除了浓雾什么也看不到。15小时零55分钟之后，她被拉上船，而此地离加州海岸只有半英里！费罗伦斯后悔万分，“说实在的，我不是为自己找借口，如果当时我看见陆地，也许我能坚持下来。”2个月之后，她成功地游过同一海峡。

    在这个故事里我们应该明白一个哲理：要想做一个善于决策的CEO，你就得先有个明确的目标——一个要瞄准射击的靶子，一个你和你的公司为之努力奋斗的方向；然后把它具体化、决策化。没有方向，你就不知该往何处去，还会为此浪费大量宝贵时间。目标是指路明灯。有了目标，你就能集中精力，带领真个企业直奔前方。

    当然没有目标是坏事，目标太多就等于没有目标，这样一来就会使你昏头转向，也会让员工不知所措。所以，最好订立一两个真实可行的目标让员工去为之奋斗。那么，什么样的目标才是真实可行？什么样的目标才具有客观性的标准？这就要看你在日常工作中的判断与分析。

    1、对产业发展前景的判断与分析。作为一名CEO，应该时常关注产业的发展前景，并判断与分析出这个产业是不是具有成长空间，这一点必须清楚。否则，盲目地决策就等于走进了一个死胡同。

    2、竞争判断与分析的问题。这其中主要是对已有竞争对手情况、潜在竞争的对手情况以及他们正在采用或准备采用的竞争策略的研究。否则，即便是一条金光大道，但竞争对手过于强大可能使你在预选赛时即被淘汰出局。

    3、技术的发展与政策环境的判断与分析问题。新技术的产生既可能是企业实现目标的机会，也可能是陷阱。首席执行官如果没有作好充分的准备就下决策，这样可能会全军覆没。比如：1992年，家用卫星电视接收器在中国悄然兴起，大有席卷全国之势，于是有人在广东惠州建立了号称全国生产能力最大的一条生产线，结果是产品还没上市，政府一纸公文规定限制家用卫星电视的普及，一夜之间全部梦想成为泡影。因此，政策环境的变化也是要充分注意的。

    真实可行的目标是计划的一部分，也是决策的前提。没有目标就没有计划，而没有计划的决策基本上都是失败的。

    做一个制定计划的高手

    一个优秀的CEO也应该是一个制定计划的高手，因为计划是执行决策的一个重要前提。但制定计划时需要审视计划内容的外在环境，这其中包括CEO对企业所处的生命周期，组织的文化背景，组织的宏观政策的审视。

    被称为“中国企业教父”的柳传志，就是一位善于制定计划的大师。实施跟踪策略，代理外国电脑，这是柳传志制定目标上的一个明智决策。

    因为改革开放以前，我国沿用的是前苏联那套僵化的全面计划经济体制，研究、生产、销售被完全割裂开，销售的功能极其微弱，几乎没有，可以说是分配制。

    人们常年累月地按照这种模式工作，久而久之就习以为常，根本不会想什么市场推广、宣传促销了。改革开放以后，才渐渐有了真正意义的商业，并逐渐出现了贸易，但很多贸易还都是简单的倒买倒卖。生产厂家搞销售也无非是发个订单、开个展销会什么的，至于品牌推广、分销代理、渠道建设、广告促销等等市场都一概不知。

    正是在这样的困境中，柳传志提出了“先看别人怎么样，然后自己做”的企业发展计划，这一“跟踪策略”的核心内客就是“跟踪世界计算机产业：发展的最新技术，通过与国际大公司合作，在跟踪过程中学习和掌握先进的技术和管理，实现‘跟踪一掌握一超越’的计划。”

    所以，1987年联想开始代理美国AST（虹志）电脑，通过代理，联想不但跟踪和掌握了最前沿的世界技术，还学习国外同行的管理方法和市场经验。在代理过程中，联想建立了全国的销售网络，使其队伍从科研型成功地转到了经营型。尤其是在代理HP等产品的过程中，更是学到世界知名品牌市场推广的精髓。