做一个全能的管理者(3)

    首先，项目经理要根据项目目标的要求授权。一般来说，项目目标要求越高，则授予项目经理的权力也应越大。如某个工程项目要求质量很高、建筑工期要求很紧，这就需要授予项目经理足够的权力，以保证项目经理能充分调配项目所需要的机械设备、技术专家、管理骨干，同时有权形成一套激励约束相容的机制，能调动每一项目成员，甚至与项目有关的当事人和关系人。只有这样，才能保证工程项目按质按时的完成。

    其次，项目经理要根据项目风险程度授权。项目风险越大，对项目经理赋予的权力也应越大。风险程度的高低实际上就意味着项目主管承担责任的大小，管理学的基本原理要求权力和责任要具有对称性，只有这样，项目主管才拥有充分的权限，才能在变化多端的项目环境中果断地做出决策。相反，项目的风险程度较低，授予项目经理的权力也应适当减小。

    再次，项目经理要按合同的性质授权。从客户与承约商签订的合同来看，如果合同要求的工程项目技术较复杂、质量要求较高，则对项目经理应授予较多的权力，如果客户在合同中规定了既定的成本约束，则应授予项目主管较为灵活的权限，以便使其能有充分的自主权，做出正确的决策，使得项目的实施不超出成本预算。

    最后，项目经理还应该按项目的性质授权。从项目的复杂程度来看，大型复杂的工程项目，则应授予项目经理较大的权限；反之，项目较为简单，项目的目标或目标体系较易实现，则无需授予项目经理过大的权限。

    不同的项目经理，有不同的领导水平和管理经验，对于那些组织管理能力较强、经验颇为丰富的项目经理，则应授予其足够的权限，以便其能充分发挥自己的创造性。相反，对于那些领导水平一般、阅历及管理经验不甚丰富的项目经理，则应适当保留部分权力，以免其决策过于草率或把握不住，导致项目风险加大，造成不应有的损失。

    总之，对项目经理的授权有较高的艺术性。授权过多，会导致项目经理自主权过大，有时会做出不必要，甚至错误的决策，增加项目的风险；授权过小，又会限制项目经理行动和决策的自由度，在重大的环境变化下，有时会因权限所制，无法决策，导致商机殆尽。

    2、项目团队的组建权

    项目团队的组建权包括两个方面：一是项目经理班子或管理班子的组建权，一是项目团队成员的选拔权。

    项目经理需要组建一个制定决策、执行决策的机构，这一机构我们称之为项目的主管班子或管理班子，负责项目各阶段的工作。项目经理班子是项目经理的左膀右臂，因此，授予项目经理组建班子的权力至关重要，这包括：项目经理班子人员的选择、考核和聘用；对高级技术人才、管理人才的选拔和调入；对项目经理班子成员的任命、考核、升迁、处分、奖励、监督指挥甚至辞退等。

    建立起一支高效协同的项目团队是保证项目成功的另一关键因素。这包括：专业技术人员的选拔、培训和调入，管理人员的配备，后勤人员的配备，团队队员的考核、激励、处分，乃至辞退等。

    3、财务决策权

    现实中，拥有财权并使其个人的得失和项目的盈亏联系在一起的人，能够较周全地、负责地顾及自己的行为后果，因此，项目经理必须拥有与项目经理负责制相符合的财务决策权，否则项目就难以顺利展开。一般来讲，这一权力包括如下几个方面：

    首先，具有分配权。即项目经理有权决定项目团队成员的利益分配，包括计酬方式、分配的方案原则，如实行计件、计时工资制，或效益工资制等。项目经理还有权制定奖罚制度，对超额工作者、效率较高者发放一定的奖金；相反，则可扣除一定的奖金或工资。

    其次，拥有费用控制权。项目经理在财务制度允许的范围内拥有费用支出和报销的权力，如聘请法律顾问、技术顾问、管理顾问的费用支出，工伤事故、索赔等项的营业外支出。

    最后，项目经理还应拥有资金的融通、调配权力。在客户不能及时提供资金的情况下，资金的短缺势必要影响工期，对于一个项目团队来说，时间也具有价值，因此应授予项目经理必要的融资权力和资金调配权力。这对某些不能间歇、工期较紧的项目来说尤为重要。